香港溢達紡織服裝集團（簡稱溢達集團）作為國際名牌襯衫的主要供應商之一，經過20多年的發展，已經成為既擁有自身的品牌又與多個國際知名品牌有著長期穩定供需關系的跨國集團，而且成功的流程改進與流程再造已成為業內關注的焦點。溢達集團在流程改進的過程中，除了對現有流程進行深人的分析和理論論證之外，更重要的是本著使用可靠的、已經過充分測試的技術和方法來對流程進行改造的原則，對流程運作過程中的障礙進行清除。定單管理流程再造就是他們其中一個成功案例。
　　一、溢達集團的流程再造模式
　　長期以來，溢達集團大多實施流程的持續改進，而非徹底的流程再造，對所存在的問題按照重要性和‘病因“相關性進行分類，并按照”top3“（優先序的前三名）的原則，有選擇地清除障礙。這似乎與”不打破雞蛋就沒法做蛋卷“的流程再造理論有所違背，但就像高度縱向一體化的”一條龍生產模式“一樣，溢達集團本著相信但不迷信企業管理的原則，一切以”適合的就是最好的“為出發點，從行業的特點以及企業所面臨的競爭環境出發，穩步地對自身問題進行適度的改進。如同其他方面的改善一樣，溢達集團在流程改進的過程中，更多地重視表象問題下面的根本病因，并分析各種解決方案所帶來的”并發癥“，在流程改進的過程中，流程改進小組是項目推進的主體團隊，而流程改進小組則是由”病因“所在部門和”并發癥“影響部門的關鍵員工組成，一起采用PDCA循環方法來解決問題。
　　溢達集團并不是排斥流程再造，只是流程再造的前期調查分析工作要做得更加細致、全面，并經過高層管理者謹慎的現場調查與多次的討論，以確保顯著改善效果的實現。”3X計劃“就是溢達集團進行訂單管理流程改進和流程再造的一個成功案例。
　　二、溢達集團原有訂單管理流程
　　按照以前的訂單管理流程，一張訂單確認后，需要在溢達集團內部流經銷售部、TDC（Technology Development Center技術開發部）、布廠PPC（Production
　　Planning and Control）、制衣廠PPC（Production Planning and Control）等四個環節，才能進人生產階段。
　　當溢達集團收到訂單后，銷售部要先在信息系統中輸入有關的訂單信息并分別通過e-mail通知TDC、布廠、制衣廠的生產計劃控制部安排初期板衫、布、物料以及大貨的生產事宜。然后，各單位的生產計劃控制部在信息系統中輸人有關的訂單信息，生成板衫制造單、布料制造單、物料訂購單和服裝制造單，下發相關生產部門安排生產。同時，各單位就訂單信息處理和生產過程中的工作進行雙向溝通。另外，TDC、布廠、制衣廠的生產計劃控制部還分別就相互關聯的業務進行如下溝通：
　　1.TDC—制衣廠：板衫與大貨生產過程中不同點的協調；
　　2.TDC—布廠：布料的質量、交期以及數量問題的解決；
　　3.布廠—制衣廠：布料的質量、交期以及數量問題的解決。
　　三、溢達集團原有訂單流程的弊端
　　1.過多的重復職能導致了大量同質工作的多次操作，浪費了時間，降低了效率。例如，T DC板衫制造單與大貨制造單僅在服裝數量、原材料用量方面存在差異，但卻分別由TDC和制衣廠的計劃部分別完成。
　　2.服裝制造單、布料制造單以及輔料訂購單的主要內容與銷售部在信息系統中輸入的訂單信息相同，卻被分散在整個流程的各個環節，增加了流程的長度，增大了無謂的溝通。
　　3.正是由于訂單管理工作被分散到不同的部門，巨大的信息流以及相同信息多次系統輸人增加了信息扭曲、丟失以及輸人錯誤等人為過錯。
　　4.更危險的是，由于各個使用制造單、訂購單的生產部門在生產過程中沒有第二份訂單信息，這樣訂單管理過程中發生的錯誤導致生產錯誤的概率就變得相當的高，并且當問題被發現時，產品多處于完成或將被完成的階段，從而造成了無法挽回的重大損失。
　　四、溢達集團”3X計劃“流程
　　再造通過對原有流程謹慎全面地分析，集團實施了”3X計劃“對汀單管理流程進行再造。”3X計劃“是通過對整個集團原有的包括銷售部門、TDC（Technology Development Center技術開發部）以及制衣廠的PPC （ProductionPlanning and Control）在內的訂單管理流程的整合，組成一個新的OMD（OrderManagement Department訂單管理部），以此實現訂單管理的”一站式“服務。
　　1.新的OMD部門是由以前的銷售部以及制衣廠、TDC、布廠的生產計劃控制部的跟單同事整合而成。
　　2.OMD可以將訂單信息一次性輸人信息系統，自動生成布料和輔料的訂購單以及服裝的生產制造單，并傳輸到各個布廠、物料廠、TDC和制衣廠，然后密切跟蹤訂單的生產狀況。
　　3.”一站式“訂單管理流程大大簡化了訂單的管理，避免了同職能部門的重復設立，整合了資源，將人為原因所導致的信息扭曲、丟失降低到最小限度，明顯提高了運營效率，使得銷售人員可以為客戶提供更加優質的服務。
　　4.為了避免流程再造可能引發的利益重新分配的沖突，溢達集團在實施”3X計劃“前和過程中作了充分工作。首先，方案的批準經過了周全的分析調研。實施前，集團成立專門的項目小組，分別負責項目的各項工作，并就項目實施的意義以及過程可能發生的問題與包括職員在內所有相關部門進行近五個月的充分討論，并根據討論結果不斷完善項目實施計劃。在實施過程中，集團更是清醒地認識到了”一哄而上勢必導致一哄而下“的規律，本著穩扎穩打的原則，按照客戶和工廠對”3X計劃“進行了試運行，暫定一年的試運行仍在進行中，其預期效果已經逐漸的顯現出來。
　　五、如何成功進行流程改造
　　如上文所述，對訂單管理流程進行整合，實行”一站式“訂單管理，一切看起來都很簡單，而且企業中所存在的很多問題與痛苦就可以迎刃而解了。但是，成功的流程改造并不是那么容易實現的，至少以下幾點是必須在實施過程中重點把握的。
　　1.流程是企業運行的游戲規則，這種游戲規則中存在著可改進的空間，而這種空間的唯一確定標準就是如何消除浪費。太多的企業，特別是處在轉型階段的大型國企，在認識到流程改進對企業繼續生存下去的重要性后，卻對如何確定改進的對象走人了誤區，大請咨詢公司，而許多時候咨詢公司在咨詢的過程中采取了對現有流程的”否定一切，打倒一切，推倒重來“的方式，根據相關的企業管理理論，特別是流程再造，在短期內匆忙地將企業抬上手術臺，但不負責做手術。咨詢公司常掛在口頭的一句話就是，我們不會理會企業中底層的意見，只對企業領導人負責，不管咨詢項目的實施，只負責開處方。這不僅帶來昂貴的咨詢成本的投人，而且多出現了在手術室走一遭而未動手術或者直接死在手術臺上的悲慘結局。高風險、高失敗率，已經讓眾多企業在90年代由于BPR的實施，墜人了地獄。截至1994年底，有75%一80%的美國巨型企業已經開始再造活動。在1994年一年里，美國公司花費在”再造“上的費用就超過了70億美元，這僅僅包括人工費用和咨詢費用，若將所有投人的技術費用包括在內，則”再造“的投人即高達300多億美元。據估計，1995年、1996年、1997年的”再造“開支要按20%的速度遞增。但令人遺憾地看到，”再造“的成功率只有30%，絕大多數企業最終以”再造“失敗告終，而且影響了企業的正常發展。
　　2.切忌對令人眼花繚亂的各種現代企業管理理論，特別是流程再造理論的盲從。很多企業置現狀于不顧，生搬硬套各種理論，希望帶來”戲劇性的改善“效果。結果，所實施的流程改進項目就變成了空中樓閣，其結果可想而知。因此，成功實施流程改進與再造的前提就是對流程中非增值環節的確定，從而鎖定流程改進的根本依據— 浪費。流程的改進是一個持續的過程。流程的改進實際上就是對現有游戲規則的修改，而這種修改勢必會帶來企業團隊的利益再分配。流程的改進應該是一個持續的過程，企業不能奢求一毗而就，一勞永逸。這種持續性主要體現在兩個方面：所要改進的流程對象的確定以及所采取的方法。
　　企業運行過程一定會存在著這樣那樣的問題，經濟性原則告訴我們企業的改善不可能”眉毛胡須一把抓“由于多種表層病癥的病因相同，并且不同的病癥對企業的影響程度不同，企業確定流程改進的對象是要根據企業病的影響程度以及病因的同質性進行分類，企業會瞄準企業病的影響程度大同時企業病病因的同質性高的對象，有重點地實施改造。
　　在確定了流程改進對象后，應對所采取的方法進行謹慎的選擇。并不是所有的病癥都需要動手術，就算是打針吃藥，也應盡量采用溫和的藥方，否則，很可能對本來就是帶病之軀的企業造成預測不到的惡果。另外，要想對癥下藥，前期的調查、分析工作必須要做充分。如果沒有對企業流程存在問題進行深人調查，沒有對所制定的流程改進方案進行試運行，很可能使企業處于進退維谷的境地。
　　3.流程改進過程中的跟蹤控制是成功的重要保證。就算前期的準備工作做得再充分，但不確定因素的存在
　　決定了流程改進過程中可能會發生預期不到的問題。那時，員工就會對前期已經接受的改進方案產生誤解，甚至抵觸情緒，很可能導致流程改進項目的流產。因此，要密切關注流程改進的狀態，及時與相關部門進行溝通，消除員工的誤解，或對方案進行及時地調整。這時，流程改進小組應該實現從”醫生“向”護士“的角色轉變。
　　4.創造良好的環境也是十分重要的。在這方面，企業文化扮演著至關重要的角色。學習、務實、創新的文化是流程改進對環境的基本需求。
　　溢達集團通過對訂單管理流程進行再造，以”3X計劃“實現了訂單管理的”一站式“服務，這一改造大大提高了企業的運營效率。訂單的生產前置期從原來的3個月縮短到45天，QR（Quick Response，快速反應）訂單的生產前置期則為30天。準時交單率由40%一50%提高至90%以上，生產效率提高3倍，生產成本降低1/3。正因如此，成功的流程再造讓溢達集團在同行業中建立起了難以超越的競爭優勢。