每月的10日，是新興鑄管股份有限公司（以下簡稱“新興鑄管”）召開公司經營活動分析會的日子。各事業部、財務部門和信息中心的主管會坐在一起，分析成本、利潤、技術經濟指標、費用控制等情況，查找不足。
　　實際上，利潤、成本等字眼并非只在每月10日才會被提起，增加利潤、降低成本已經成為新興鑄管各級管理人員每天都在考慮的問題。而這一切都要依賴于一套新興鑄管自主開發的信息系統——日成本、日利潤管理系統。
　　新興鑄管前身為始建于1971年的三線軍隊鋼鐵廠。建廠初期，十年九虧。通過近十幾年的滾動發展，目前已經發展成為一家跨地區、跨行業、集科工貿于一體的大型企業，逐步形成了鋼鐵、鑄管、機械等多業并舉，跨地區、跨行業的企業集團，并且先后并購了十余家企業，在全國各地及海外設立了銷售分支公司。現在是國家520家重點企業之一。
　　企業的發展壯大帶來管理上縱向及橫向距離的加大，原有的管理方式很難在企業的人、財、物和產、供、銷上做出合理的配置，于是，如何運用IT手段加強成本管理，成為新興鑄管不得不考慮的問題。
　　IT煉鐵
　　新興鑄管主營業務為離心球墨鑄鐵管及配套管件、鋼鐵冶煉及壓延加工、鑄造制品等。離心球墨鑄鐵管一直是他們的拳頭產品，年生產能力130萬噸，國內市場占有率約占40%，30%以上的產品行銷到79個國家和地區。
　　球墨鑄管是一種鐵、碳、硅的合金，其中碳以球狀游離石墨存在。球墨鑄鐵在強度、塑性和韌性方面大大超過灰鑄鐵，甚至接近鋼材。在酸性介質中，球墨鑄鐵耐蝕性較差，但在其他介質中耐蝕性比灰鑄鐵好。它的價格低于鋼。由于它兼有普通鑄鐵與鋼的優點，從而成為一種新型結構材料。
　　雖然人們對于這種鑄管感覺陌生，但實際上在現代人的生活中，隨處可見。水龍頭一擰、煤氣閥一開，在現代生活中自來水、煤氣到戶是人們習以為常的現象。而水、煤氣在城鎮地下借助各種管子穿行，所用的管子主要就是球墨鑄管。
　　球墨鑄管產品，從生產線的引進、吸收到擁有自己的核心技術，新興鑄管形成了公司自主創新的濃厚氛圍，公司并且提出了“堅持自主創新、重點跨越、支撐發展、引領未來” 的指導方針，來建設創新型企業，而信息化成為其必然選擇。
　　鑄管的生產過程和煉鐵有些類似。鋼鐵是怎樣煉成的？煉鐵，一般要經過以下幾個環節，在高爐中加入鐵礦石以及煉鐵輔料和焦炭，經過高溫后產生鐵水和爐渣，最后形成鑄鐵錠與爐渣。
　　在新興鑄管，這幾個環節是分別由生產事業部當中的焦化部、煉鐵部和燒結部來分別承擔的。而這一系列活動在IT技術的幫助下，實現了公司管理層的動態成本控制。
　　生產事業部利用計算機網絡，綜合采購信息、生產信息、下道工序需求等因素，每天測算最佳的原燃料配比，優化原料結構，如焦化部根據灰分、水分、硫分、價格等因素，隨時動態調整供貨廠家以及肥煤、瘦煤比例，降低成本、滿足煉鐵要求。煉鐵部通過測算，隨時調整燒結礦、球團、塊礦、焦炭配比及質量要求，并用煙煤置換精煤進行噴煤。
　　燒結部根據市場價格和煉鐵工序要求，采用品位居中上限的精粉、富粉，并配加一部分進口礦，特別是把煉鋼紅泥配加進燒結原料，解決了煉鋼紅泥污染環境又造成浪費的冶金行業性難題。面對動蕩起伏的國際鐵礦石市場行情，公司動態監控每日成本，及時調整原料結構，有效地保證了預算指標的完成。
　　這個為成本管理帶來明顯變化的項目早在2002年3月就已經上線，當年9月初步結束。“當時歷時三個階段”，信息管理部部長孫廣旗回憶道，“第一階段以鑄管實業部為試點，開發班組、工部、事業部三級日成本核算系統；第二階段，公司評審試點單位實業部日成本日利潤系統，并向其他事業部推廣；第三階段，在各事業部日成本日利潤基礎數據之上，開發公司級日成本日利潤系統。”
　　而2008年，新興鑄管又花了兩個月進行了較大規模的修改完善，這個項目也因此經歷了逐漸完善的第四階段。
　　成本管理帶來收益
　　生產企業和鐵礦石原料供應商之間的博弈，似乎永遠是財經報道的熱點。對于生產企業來說，根據起落多變的國際、國內市場行情，及時調整自身的生產成本管理，可以快速、準確地監控各種規格的產品成本，這是增強公司抵御市場風險能力、增強產品市場競爭力的好方法。
　　新興鑄管實施的成本管理使得人均勞動率得以提高、原料庫存下降，采購提前期縮短、產品庫存下降。
　　這套系統的成本可以準確核算到日，做到一日一核算、一日一檢查、一周分析、一月一考核。同時支持兩種不同的成本核算方法—分攤法和實時累積法。并可以支持任意多種成本類型：定額成本、實際成本、計劃成本、模擬成本等。
　　這套系統可自由定義成本項目，提供多種成本分攤方法、分攤成本費用，并且可以與生產系統相連，導入生產數據和領料消耗數據，可核算出“班組→工部→事業部→公司”四級成本，并能自動計算成本差異、多角度進行成本分析、查詢和報表、支持成本計劃的制定和分析。
　　日成本日利潤管理系統與財務、生產、庫存、銷售等系統全面集成。公司應用該系統后可以更準確、快速地進行成本費用的歸集和分配，提高成本計算的及時性和正確性。通過定額成本的管理、成本模擬、成本計劃，能夠更為有效地進行成本預測、計劃、分析、考核，切實提高公司成本的管理水平。
　　日成本日利潤系統的開發需要大量的基礎數據支撐，像每日生產數據、每日原料消耗數據，以及銷售價格、數據等。這些數據都來自基礎的應用系統。要做到日成本日利潤系統與財務、生產、庫存、銷售等系統全面集成，必須先實現基礎數據的挖掘與集成。
　　早在2001年，新興鑄管就推出了全廠物資及供需單位編碼手冊。公司開發的采購、生產、庫存、銷售、成本系統全部建立在統一的編碼基礎之上，這為日后的數據共享、系統集成提供了良好的基礎。
　　該系統已成功推廣到新興鑄管集團下屬的多個二級企業，如新興管件、新興鋼材、新興格板和新興鋼塑管等。而信息管理部門的員工最初沒有考慮到的是，這套管理系統也意外地收獲了經濟效益，新興鑄管與多家企業簽署了協助開發或購買管理軟件合同。
　　2008年10月，國家工業和信息化部信息化推進司安筱鵬博士、楊志剛博士，實地考察邯鋼和新興鑄管企業信息化建設情況。“以我為主”開展信息化建設的模式，得到了專家們的充分肯定。
　　成功并非一蹴而就
　　1994年，新興鑄管曾進行過管理信息化的嘗試。當時主要是以外界為主、自己為輔進行聯合開發，重金聘請了技術專家和咨詢公司，開發了幾個相對獨立的業務模塊，這些系統整體性差，使得信息不能共享，企業資源不能得到充分利用。特別是外部公司撤離后，系統維護遇到很多困難，管理思路和生產工藝一旦發生變化，一部分程序就失去了作用，最后大都不了了之。
　　1999年底，新興鑄管又考慮引進西方的ERP管理軟件，但在系統分析和廣泛的調研中，明顯感覺到管理軟件的思想性是很強的。西方的軟件是先進的，但它適應的是當地的市場、當地的文化及不同的行業。把這些系統整體移植，企業需要通過引入ERP來優化管理和業務流程，這首先就要進行一場革命性的管理變革，如何把握變革深度需要領導層去認真審視，也需要決策者痛下決心，加之對未來實施效果的擔心，使得管理變革的難度加大；另一方面，ERP的標準化與企業的個性化博弈明顯，照搬難以快速推動，定制周期太長，費用也高。
　　經過深思熟慮，2000年，新興鑄管確立了“以自主開發為主、外部力量為輔的原則”，進行企業信息化建設，也因此有了日后的日成本日利潤管理系統。
　　回想起項目上線的情況，孫廣旗談到，當時時間緊、任務重、信息采集分散，以及業務與IT的融合度低等。在董事長劉明忠、黨委書記李寶贊的支持下，公司專門成立了信息化領導小組，總經理張同波擔任組長，各部部長及專業管理工程師、計算機工程師共同組建了信息化領導小組，實行一把手群體掛帥，同時信息化建設的進度、效果直接與領導小組成員整體收入掛鉤。
　　而且在具體的工作中，領導小組也想到了一些解決實際問題的辦法。要保證IT技術與業務的有機融合，就需要開發人員既懂業務又懂技術，就是“IT人員要比業務人員還業務”。
　　“大片撒網重點撈魚”是新興鑄管的經驗，先從基層單位抽調一批業務技術骨干進行計算機編程培訓，從中再挑選出適合編程的人員組成系統開發隊伍。新興鑄管先后組織了100多人的培訓班，聘請了中科院和西安交大的專家教授來廠授課，經過幾個月的學習和嚴格的考試，最終形成了40人左右的開發隊伍。在待遇上調整相關人員收入水平，調動大家工作積極性。
　　毛澤東思想中有一條關于黨的建設思想是“把支部建在連隊”，新興鑄管公司的系統開發隊伍也套用這個思想。公司由信息管理部負責做整體規劃、公司級的應用系統和縱橫間的數據接口；各事業部由自己的編程人員負責本部門的程序開發，主要生產工段有自己的兼職維護人員，機關部室有自己的兼職主管工程師。正是逐步形成的多點IT技術人員網絡，保證了各個應用系統的快速實施。
　　信息管理部還多次組織不同層次的信息化培訓，以提高全員信息化水平，為日后系統的成功應用奠定了良好基礎。公司領導更是親自參加系統評審，檢查督促應用情況，并在資金上予以充分保障。