中國汽車工業從起步發展到現在已經有30余年的時間，不同的階段有著不同的發展目標，不同的階段目標有著不同的發展思路。從20世紀80年代初期爭論是否發展乘用車項目到現如今的乘用車占據72%的汽車市場；從“三大三小”布局到哈飛、長安的出現；從乘用車市場被進口和合資壟斷到比亞迪、奇瑞、長城、吉利的崛起，中國汽車工業正在發生著翻天覆地的變化。
    2010年我國汽車工業戰略目標
    以把汽車工業在2010年建成國民經濟支柱產業為戰略目標，組建幾個產銷超過200萬輛的大型汽車企業集團為首要任務。由此我國汽車產業將被推向了一個新的高度，中國汽車工業也將就此走上一條條真正的具有中國特色、具有國際競爭力的新型的發展道路。
    國資委曾表示：汽車產業正成為我國經濟的支柱產業，在這一領域國有經濟要有較強代表性。央企不但要為其他企業在改革上做出榜樣，而且還要在2010年到來時，為我國汽車企業在世界站穩腳跟打下堅實基礎。發改委的汽車工業“十一五”發展規劃就目前汽車產業的組織結構表示：中國汽車企業沒有明顯的國際競爭優勢，汽車產業要鼓勵重組合并，汽車企業要配合合并重組，并以結構調整帶動產業發展。
    可見，推動汽車企業間的合并重組已成國資委和國家發改委的共識。而頒布的《國家發展改革委關于汽車工業結構調整意見的通知》就在政策上為骨干企業以產權為紐帶、以產品為主線、以規模經濟為目的的聯合重組鋪路。
    在政府一系列的政策出臺之后，車企也意識到企業的重組合并是做大做強的必經之路，也是汽車工業健康發展的一個重要舉措。一些大的企業已經走在了重組合并大潮的前列。天一重組、上南合作都起到了良好的推動和示范作用。盡管國家在鼓勵，相關車企在努力，但是我國汽車工業的重組卻是困難重重。
    重組合并困難之一：標的企業的選擇
    有關方面統計的數據表明，我國目前10萬輛規模以上的汽車生產集團和企業約有13家，占中國汽車市場份額的91%。在100多家本土汽車企業中，50%以上的是年銷量不足一萬輛的企業。國家希望快速結束這種“散、亂、差”的局面。商務部產業損害調查局和中國汽車技術研究中心聯合發布的一份研究報告稱，從國際汽車產業發展現狀來看，年產銷100萬輛以下的汽車公司已經不能單獨存在，200萬輛規模的也面臨重組局面。
    因此，中國的汽車產業政策要求到2010年，汽車生產企業要形成若干具有國際競爭力的汽車、摩托車和零部件產品品牌。而國家“十一五”規劃則在汽車一節中明確說明要“引導企業在競爭中兼并重組，形成若干產能百萬輛的企業。”2007年國辦的97號文件則提出通過股權置換和相互參股等多種形式，推進中央企業與地方國有企業的重組。
    雖然我國目前亟需合并重組的企業眾多，但是發展類型各異，最后決定哪些企業永結同好并沒有表面看起來那么簡單！查閱中國汽車產業的兼并重組歷史可以發現：中國其實從80年代初就開始嘗試重組合并，一汽、東風先后兼并各地企業數十家，但結果卻是包袱越背越多，效益越來越差。國外企業遭遇到同樣的問題，奧迪公司用了10年時間才融入了大眾體系，寶馬公司接管了英國羅威以后困難重重、舉步維艱，瑞典的沃爾沃和法國雷諾的合并以失敗結束。奔馳與克萊斯勒的合并西方經濟界普遍認為兩家“門當戶對”，雙方的產品和市場鮮有重合、彼此分開，合并恰好可以取長補短，完善產品線和擴大市場區域，以得到更大的發展，但是現在看來也蠻不是那么回事。據鴻銳新思汽車產業研究部分析統計：全球車企合并的失敗率高達75%，由于選擇合并標的不合適而失敗的就占到45%。
    中國汽車企業如若合并重組，所要面對的問題要遠遠多于國外企業。中國車企，許多還沒有上市，不利于資產重組，僅有的資本合作也還停留在狹隘的與外國企業合資的范圍內，重組合并方面缺乏經驗。其次，中國的車企還沒有形成穩定的重組失敗的自我修補能力，若重組效果不理想則有性命危險。最后，中國車企高管的經驗有限，當然也是中國汽車工業發展時間太短所致，即使合并成功，后期還有大量的后續工作需要跟進，不能脫節，這對企業的管理層來說又是一個巨大的考驗。
    重組合并困難之二：合并后企業的內部協調
    一、資源配置管理
    企業大了，資源多了，管理起來也就復雜了。企業是一個資源的集合體，這些資源在時空上按照一定的規則動態地組合在一起便構成了企業及其運作的基礎和前提。合并后的企業若想將兩個個體的資源合理配置使用，操作起來十分復雜。供應商的整合、生產環節的整合、管理層的整合、資本的整合以及市場的整合都需要嫻熟的管理技能和豐富的管理經驗才能辦到。
    雷諾與日產的合并不僅帶來了日產的復興，也使雷諾起死回生。究其原因不單單是合并本身在起作用，更重要的是雷諾請來了成本管理泰斗戈恩，其對整個雷諾-日產體系進行了全方位的改造，使其成本大大下降。而一汽并購揚子、上汽并購儀征后，由于管理能力和經驗的缺乏，沒有對體系內的資源進行更好的配置，所以都沒能取得更大的發展。
    二、企業文化融合
    這是企業合并后的頂層精神文化建設。在許多合并的案例中，企業往往不經過科學的評估和論證，較強勢的一方會把自己的文化強加到弱勢的一方。這種方法在某些情況下，可能會產生快捷、成功的合并和整合。但是，這種文化體系會損壞合并本應該帶來的價值。特別是當合作雙方差異很大時，就需要經過細致的評估，最后決定什么樣的企業文化更適合雙方。
    戴姆勒-克萊斯勒集團已經將克萊斯勒出售給私募基金Cerberus，兩個品牌合久必分，其間的文化差異就是重要因素。
    不僅是國外的企業，在國內上汽與南汽雖然同為南方大型企業企業，但兩家集團的企業文化卻相差甚遠。上汽更多融合了上海開放、國際化的思想；而南汽則有著較為濃重的傳統國企色彩。短時間內融合必將經歷一個艱難而痛苦的過程。
    除了企業文化和價值取向上的差距外，上汽擁有100%南汽股份，而南汽得到10%的合作股份，這對于管理層來說影響不大，但對于中低層員工有可能會產生負面的感覺和輿論。即使上汽給了南汽在名稱不變、法人地位和稅收渠道不變的權利。
    重組合并困難之三：企業政府利益平衡點的確定
    這是中國車企合并的最后一道坎兒，也是各地方企業合并中遇到的最大的難題。根據國務院發展研究中心的調查，不同主管部門各自為政、自成體系，作為出資人代表，對國有汽車企業擁有絕對控制權。
    被重組的企業所在地政府會對企業稅收、本地就業率貢獻值、上下游產業拉動率以及當地GDP增長率等進行綜合評定。如若當地企業被重組后，各項指標未能得到全面提升或總體提升，那么即使這個重組項目是利于中國汽車產業發展，當地政府也一票否決。而對于央企來說，銷量、產值、利潤以及自主品牌建設等政治目標顯得更為重要。所以，地方政府之間、地方企業之間、央企與地方企業之間的利益博弈要達到某一平衡點，才能使重組順利進行。
    江淮汽車欲開發乘用車，而奇瑞則對輕型和微型客車市場垂涎欲滴，彼此在兩條平行線上重復重復合作。即使這樣分布在同一省份內的江淮和奇瑞都沒有重組到安徽省汽車工業集團旗下，可見里面的利益群體博弈是多么復雜難辨。
    由于企業出資人利益不同，地方企業和行業企業間利益平衡點未找到，東風與哈飛重組的談判也隨著新中航集團的成立而結束。
    眼下被業界較為看好的廣汽與華晨的重組同樣遭到了遼寧省政府的婉言拒絕。遼寧省委領導曾專門赴華晨汽車座談，其間祁玉民向其匯報了企業發展的情況，并稱不斷有其他企業來與華晨接觸，希望進行不同形式的合作。但是相關領導隨即指出：希望華晨堅持自主發展。同時表示，在企業發展的關鍵時期，遼寧省可以幫助解決困難問題，給予一定的支持。在目前的經濟形勢下，華晨這樣的地方龍頭企業被重組，放在任何一個地方，地方政府都不可能答應的。把華晨留在遼寧，將為本地解決大量的就業崗位、帶動上下游產業鏈聯動發展，并能有力推動本地的經濟發展。
    成功重組還需多方努力
    汽車企業重組已經有幾十年的歷史，在當前中國所處的經濟和政治環境，這個話題有其特別的含義。經濟危機給了我們充分的重組理由，汽車產業振興規劃給了我們強烈的重組信念。尋找評價重組標的，優化企業資源配置，建立融合企業文化，溝通協調各方關系，具有國際競爭力的中國車企將應運而生。
    作者系北京鴻銳新思管理咨詢有限公司汽車產業研究部經理 劉暢