2002年3月26日上午，上海浦東新區浦建路500號上海期貨大廈，此前一直被外界普遍關注和熱議的中國銀聯在這里開業揭牌。

    淅淅瀝瀝的小雨讓上海期貨大廈周邊原本就并不寬闊的道路顯得擁擠異常，但是，這并不沒有影響到眾多金融業和政府重量級嘉賓的準時到場，包括全國政協副主席李貴鮮、時任中國人民銀行行長戴相龍、時任中國人民銀行副行長肖鋼、時任中國工商銀行行長姜建清、時任中國農業銀行行長尚福林、中國銀行副行長周載群、時任中國建設銀行副行長羅哲夫、時任交通銀行行長方誠國、中國民生銀行董事長董文標、華夏銀行行長吳建、廣東發展銀行董事長李若虹、時任上海浦東發展銀行行長金運……以及信息產業部、國家稅務總局和上海市政府等政府部門的主要負責人等。

    如此豪華的開業嘉賓陣容，在國內金融業絕無僅有。

    成立儀式上，時任中國人民銀行行長的戴相龍對中國銀聯成立第一年的工作，提出了非常具體的要求：配合各商業銀行在2002年完成溫家寶總理提出的聯網通用的“314”工程，即2002年在全國300個以上城市實現本系統內銀行卡聯網運行、跨地區使用，100個城市實現銀行卡跨行通用，40個城市推行跨銀行、跨城市通用的“銀聯”卡。在“十五”末期，爭取全面實現各類銀行卡異地跨行通用。

    “314”工程的核心是聯網通用，而這一直是中國人民銀行牽頭的“金卡工程”希望實現的重點目標之一。為此，“金卡工程”此前在北京建設了全國銀行卡信息交換總中心，并陸續在上海、廣州、深圳等18個城市成立了當地“金卡”中心。總中心負責異地銀行卡信息交換，當地中心負責同城信息交換。

    中國銀聯成立之后，這19個中心全部劃歸中國銀聯運營。聯網通用的“314”工程自然就成為中國銀聯責無旁貸的任務和使命。

    一個月之后的2002年4月25日，中國銀聯召開成立之后的第一次經營管理工作會議，會議明確將聯網通用和推進“314”工程作為中國銀聯的中心工作。

    隨后的2002年7月29日和10月19日，中國人民銀行分別召開了銀行信息化領導小組第三次和第四次擴大會議，會議討論的內容都是“聯網通用”和“314”工程。

    盡管從金融決策層到各商業銀行，對在2002年確保“314”工程目標的實現傾注了非常大的心血。但是，“314”工程建立在散布全國的19個銀行卡信息交換中心基礎之上的聯網互通，只能是階段性的目標。要在“十五”末期全面實現各類銀行卡異地跨行通用，就必須對現有的國內銀行卡信息交換架構和模式進行徹底的變化。

    很顯然，中國人民銀行和中國銀聯也意識到了這點。事實上，在力保“314”工程按時完成的同時，中國銀聯一直在謀劃一個更大的工程。

    迫在眉睫

    在中國銀聯成立前后，國內的銀行卡業務快速發展逐漸遇到瓶頸的時刻。

    2002 年，國內銀行卡跨行交易6.3億筆，交易金額1790多億元，分別比2001年增長100％和95％；而在2003年，只用了7個月的時間就達到了2002年的水平，截止2003年7月底，國內通過銀聯網絡共實現銀行卡跨行交易6.09億筆，交易金額1824億元，2003年全年銀行卡跨行交易總次數為12億筆，交易金額3776億元。

    與快速增長的跨行交易數量和金額形成反差的是，2002年初統計的全國銀行卡同城跨行交易平均成功率是90%，而異地跨行交易平均成功率只達到了70%。

    銀行卡跨行交易每年近乎100%的超常速度增長，無疑對用卡環境、銀行卡跨行交易信息交換中心的處理能力和交易成功率等，提出了更高的要求。這些1993年起陸續建設起來的銀行卡信息交換中心，顯然已經很難跟得上交易量的增長步伐。

    與此同時，原有的這19個銀行卡信息交換中心所使用的系統也讓中國銀聯感到憂慮。“當時19個中心一共有19套系統，各自的系統標準不一樣、規劃不一樣，可謂七零八散。系統穩定性、效率都不是很理想，不僅運營成本高，甚至一些核心技術很大程度上依賴于IT廠商。”中國銀聯電子支付研究院副院長吳金壇說。

    不僅如此，中國銀行卡交易市場的超常發展為世界所矚目，國外的各大信用卡組織都在積極準備和以不同的方式進行介入。而這種系統松散的技術結構和各自為政的發展局面，對于提升國內銀行卡的整體市場競爭能力非常不利，甚至構成了障礙。

    因此，建設一個全國范圍內銀行卡跨地區、跨銀行聯網通用的“大集中”系統，通過整合現有系統資源，統一規劃系統的架構，推行統一的技術標準和規范，形成規模優勢和技術優勢，就顯得十分必要，也迫在眉睫。

    實際上，早在2001年11月，中國銀聯尚在籌備階段，就已經在中國人民銀行的指導下，開始“大集中”系統的立項準備，著手建立一個全國范圍內的銀行卡跨行交易清算系統，接管原來銀行卡信息交換中心的相關業務，實現全國銀行卡跨行交易的統一清算，真正實現“一卡在手，走遍神州”，進而創建中國自主的銀行卡品牌。

    在中國銀聯，這套“大集中”系統被稱為銀行卡跨行信息交換系統（簡稱CUPS）。

    銀聯之所以能推動聯網通用實現，就是因為有這套系統。所以，CUPS在銀聯所有IT系統中處于最核心的地位。

    模仿中創新

    2001年11月CUPS項目組成立的時候，并不被外界普遍看好。甚至，在CUPS系統集成標正式投標的前夕，跟蹤CUPS項目很長時間的一家國際知名IT供應商竟然放棄了投標。原因很簡單，如此復雜的系統，要想在2004年底之前開發完成并上線試運行，前景很渺茫。

    其實，外界的這種擔心也不是毫無道理的。雖然政府的金融決策層和國內各商業銀行，都在對中國銀聯的CUPS系統建設提供盡可能多的支持和幫助，但是，這樣一套全國的“大集中”系統，誰都沒有做過，“經驗”對于項目組來講可以說是白紙一張。

    “建立如此龐大、復雜的系統，需求由誰來寫？如何來寫？如何實現？這些都是我們不得不面對的問題。”吳金壇說。

    當時，項目組決定只能以技術先行，由技術人員提需求。“CUPS系統寫需求時，我們完全是模仿加想象。”吳金壇說，“能想到的方法，我們幾乎都用上了。”

    技術人員首先對部分銀行卡信息交換中心的系統進行分析，分析原始代碼，了解系統的大體架構。然后根據銀行卡組織的標準來揣摩做出來的系統功能應該是什么樣，再根據揣摩反推回去，提出需求。

    另外，在項目招標的時候，項目組要求各家IT供應商的標書要對解決方案進行盡可能詳細的介紹，這些標書也成為項目組的學習材料，技術人員從這些解決方案零散的介紹中，挖掘有用的信息。

    中國銀聯第一代CUPS系統需求的雛形，就這樣在學習、模仿、創新中逐漸產生。

    “經過第一輪摸索，CUPS系統的需求雛形已經基本形成。這時候業務部門逐漸介入，并把需求進一步完善。實際上，最后確定的每個需求都經過和技術和業務部門的兩次確認。”中國銀聯電子支付研究院資深高級經理、資深系統架構師萬高峰說。

    但同時，由于銀行卡業務的迅速發展，不斷有新的業務亟待開展，導致業務需求變更的頻度增多、范圍增大，對于項目進度造成了潛在影響，尤其是有些系統新功能的開發，甚至牽涉到整個CUPS系統架構的改動。

    為此，項目組及時制定了需求管理制度，建立需求變更仲裁委員會，決定新增的需求是否有必要實現以及實現的時間點，在項目重要里程碑前一定時間段內凍結需求，以保證CUPS系統的質量和項目進度。

    經過多方評審，CUPS系統需求分析方案最終在2002年11月份編寫完成。

    對于沒有業務流程的環節設定業務流程，已有業務流程的根據系統需求進行規范。就這樣，中國銀聯在先有技術規范、后有業務規則的情況下開始了CUPS系統的建設。