2009年初，海爾集團首席執行官張瑞敏對外宣布，“在白色家電利潤薄如刀片的背景下，海爾將從制造型企業向營銷型企業轉變”。張瑞敏認為，白色家電行業的競爭已不再由技術革命和產業規模的擴大來推動，而是進入了商業模式競爭的階段。因此，他們放棄收購GE家電，并準備逐漸外包大部分生產業務，以削減成本，并加快為客戶提供服務和對市場趨勢作出反應的步伐。
　　外包制造、轉型營銷和服務，看起來海爾是想像蘋果那樣去引領市場并控制產業鏈。然而，蘋果游刃有余的商業模式，對海爾是不是可行之策？
　　蘋果之所以能從閉關自守的電腦商轉變為數字娛樂行業的弄潮兒，源于它具備了一定的轉型前提和基礎。在iPod火爆前，蘋果就是電腦行業的高檔品牌。蘋果對技術唯美的追求雖然讓它在電腦業嚇退了普通用戶，從而成為小眾產品提供商，但在個人娛樂市場，這種精致唯美卻吸引了眾多追求生活品味的消費者。不僅如此，促使它成為娛樂市場引領者的另一個成功因素在于它多年積累的研發內功。這種內功讓它在捕捉到市場需求后，能很快研制出滿足甚至引領需求的產品。而創始人喬布斯與個人娛樂市場的“天然”聯系，則是蘋果能敏銳察覺需求的主要渠道。喬布斯除了掌舵蘋果外，還是數字電影工作室皮克斯（Pixar）的總裁。另外，他的生活圈子也主要在娛樂界。華納音樂集團的董事長以及環球音樂公司的CEO等，都是他經常往來的朋友。因此，個人娛樂市場上只要有風吹草動，他就能立刻嗅出其中的機會。
　　顯然，這樣的前提和基礎，是海爾相對缺乏的。擁有5萬名員工，其中60％為制造工人的海爾，是一個涉及多元產品且面向廣大市場的制造商。它的品牌在10年前的國內白色家電市場優勢明顯，但如今這種優勢正在逐漸減弱。除了白色家電，海爾在其他產品市場領域幾乎沒有多少優勢。而在抵達客戶的渠道上，海爾在一二級城市主要依賴國美、蘇寧等電器專賣店，對主流市場的掌控能力也談不上很強。因此，在這種狀態下推出轉型戰略能否奏效，海爾將面臨極大挑戰。
　　外包的障礙
　　海爾轉型的首要步驟就是要外包制造以降低成本。然而，在產品只有2％～3％的利潤空間的情況下，如何激勵起承包商的積極性，如何保證產品質量等問題，都是海爾必須面對的現實難題。
　　對于外包和供應鏈管理，國內不少主機廠都存在認識誤區。很多主機廠沒有把供應鏈看成是面向市場的整體產品競爭鏈，而是在其中侵占利潤，把成本包袱甩給供應商，并對它們進行壓價。供應商為了生存不得不在產品制造上偷工減料，從而導致質量大打折扣。而產品質量的下降，最后影響的還是主機廠的名聲。這種現象在海爾身上已經有所體現。比如支撐海爾品牌的核心元素—海爾服務，本是吸引消費者的最大亮點，然而不少海爾用戶都抱怨海爾的服務水平比以前有所下降，至少相比競爭對手并沒有突出優勢。根據一位海爾服務商的說法，出現服務下降的根本原因，在于海爾留給服務商的利潤空間被大大縮減。“10年前，安裝一臺海爾柜機，服務商能賺300～500元，而在物價飛漲的如今卻只能獲得100～200元。”當然，海爾壓低服務商利潤空間有其客觀原因，10年前海爾產品的利潤率高達20％～30％，而今已縮水成一個零頭。但是，服務商是直接傳遞海爾品牌、決定海爾市場影響力的，如果海爾連服務商都管理不好，那么如何令人相信它能激勵制造外包企業呢？
　　另一方面，蘋果能在市場下游掌控產業鏈，還因為它憑借技術積累和市場敏感度產生征服消費者的產品創意，能讓整個產業鏈依賴市場暢銷產品去生存。相比之下，海爾傳統的品牌優勢在不能遏制服務下降的勢頭下還能持續多少年值得商榷。而海爾目前能夠掌握主動的渠道優勢—海爾專賣店還主要分布在三四級市場，雖然潛力巨大但需求尚待開發，與此同時，盈利空間較小。
　　此外，涉及到核心技術和技術積累，海爾似乎有些力不從心。海爾集團總裁楊綿綿最近說道：“西門子、松下等國際品牌依靠良好的技術和產品優勢搶奪了我們的市場份額，同時又對海爾進行技術封鎖，導致我們在技術上的投入效果不如以前。”
　　家電是一個市場瞬息萬變、競爭激烈的行業。生存在這里，海爾一直很強調速度和市場效果，因此，那些不能立竿見影的措施很難得到重視—研發儲備就屬于這類。一位海爾研發人員曾抱怨，海爾的產品線可以用“海量”來形容，這些產品線每年都要推出很多新品去獲得市場利潤，因此，針對產品更新換代的研發任務已經“海量”了，根本沒有資源去顧及未來技術。對于那些短缺技術，海爾一貫主張去外邊整合。然而，在整合外部技術資源時，海爾卻遇到了如楊綿綿所說的“技術封鎖”。顯然，如果不擺脫技術掣肘，海爾將要面臨的麻煩也許并不能通過外包制造加以解決。
　　變革疲勞癥
　　對于海爾的這次轉型，錫恩咨詢公司總經理姜汝祥稱“并不是看得很懂”。在他印象中，海爾從來就不是真正的制造型企業，海爾其實是中國營銷做得最好的公司之一，好得甚至有點“走火入魔”。然而，市場已經證明，這種營銷并沒有給海爾帶來轉機。
　　那么，真正的營銷究竟是怎樣的概念？武漢大學經濟管理學院市場營銷系教授黃靜指出，營銷的本質就是消費者需求管理。因此營銷最核心的能力就是要能夠識別顧客需求，然后把需求轉化為產品，最后通過銷售把價值傳遞給消費者。而消費者的需求在有些方面比較明確，而有時卻比較模糊，因此，需要企業具有很好的解讀甚至是“破譯”能力。這種能力對于目前的中國企業來說尤其短缺，其獲得的方式不是通過從外界挖一個人或者尋求一個解決方案就能解決的。“中國大部分企業都沒有市場研究的基本數據和比較系統的數據庫，而這都是長期積累的結果。”因此，黃靜認為，中國企業要想真正做好營銷，必須從整個運營體系和激勵機制上進行改變，而這種改變的前提，就是人員觀念的變革，比如，不要只顧短期效益，而要重視長遠積累、關注基礎工作等。
　　基于這種邏輯，海爾要想推動營銷觀念的變革，也不是一件容易的事。據海爾內部人士稱，海爾人已經被多次變革搞疲了，因此，再推動什么變革可能效果也未必能盡如人意。3月6日，在張瑞敏宣布轉型的若干天以后，海爾一位中高層還表示不知道這個消息，并稱在內部并無明顯動作。
　　海爾目前正忙碌著的，是啟動于2007年4月26日的1 000天“信息化革命”。然而，革命尚未成功，海爾的高層卻成群結隊地離開，其中有一些是海爾作為專家從外部聘請來的，比如前惠普高級顧問、海爾信息化的主要負責者、海爾高級副總裁兼CIO陳廣乾。他的離開再次驗證了業界所傳“海爾只認短期績效”的說法。陳廣乾加入海爾前后1年多，在信息化上投入幾個億，但1年后他并沒有拿出讓張瑞敏滿意的結果，于是只能選擇離開。
　　陳廣乾是作為海爾“1+1+N”領導力發展模式中第一個被請進來的“1”。這個“1”代表具有國際先進水平的專家，而第二個“1”則代表海爾原來的管理者，N代表海爾團隊。這個領導力發展模式原本是海爾“信息化革命”中組織再造的主要方式。張瑞敏設計該模式的初衷是想引進外部新鮮血液，變革海爾傳統的管理方式。然而，像陳廣乾一樣，大部分外部專家都難以撼動海爾的管理方式，離開成為多數人的宿命。
　　“理解了要執行，不理解也要執行”，張瑞敏曾經憑借這句話強化了執行力。然而，近年來的狀況卻沒有那么樂觀。對此，一位“跳出來”的原海爾高層解釋道，“海爾的決策思路都還是出自張總一個人的腦子。但是，海爾現在太大了，張總的意圖不可能讓所有關鍵執行者都明白。不能充分理解他的意圖，就難免做出不符合期望的事情。而一看目標沒達到，張總就會又提出另一個方案，于是，大家又不得不掉轉方向繼續跟著他跑。因此，海爾的變革一波接著一波，但似乎總也達不到目標。”顯然，這種低效循環不是張瑞敏所希望看到的。然而，位高權重的他并不完全清楚造成此現象的根本原因。因為在海爾“沒有幾個人敢跟張總吐露這些真言”。
　　1 000天的“信息化革命”還在奔波的路上，海爾又吹響了轉型營銷的號角。可是如果不能從以往的變革中吸取教訓、避免低效循環，轉型好似踏上薄冰之旅，對于海爾來說，不能不提防隨時出現踏空的危險。