“金融危機對于企業來說是一個很好的擴張機會。” 青島建設集團股份有限公司總裁丁洪斌說。在去年12月召開的集團工作會議上，丁洪斌將青建股份2009年的發展目標定為增長30%以上，即由2008年60多億元的營業收入增長到2009年80億元，整個青建集團的發展目標則定為增長20%以上，由2008年的134億元，預期增長至2009年的160億元。
　　在全球金融危機的背景下，丁洪斌的增長底氣來自于青建集團從2007年開始實施的“藍海”戰略，以及青建在建筑施工行業首創的直接管理模式。藍海戰略的實施使得青建將主要精力投入到發展亞非等地區的海外市場——2008年，青建在海外市場獲得了200%的增長，這為青建集團30%的年增長做出了巨大貢獻。
　　“現在國內建筑施工行業的平均利潤率是3%，而青建的利潤率在5%左右。”青建集團信息中心主管王繼安說。按照青建2008年修訂的新1123計劃，青建集團到2010年將使凈資產收益率不低于10%，這意味著其必須進一步提升利潤率。青建集團認為，通過獨特的直接管理模式，可以令其在行業整體利潤微薄的情況下，獲得更高的利潤率。
　　2008年，王繼安將青建的精細化管理模式構建于一套新開發的項目管理系統之上，青建的管理層可以通過IT系統及時獲得全球18個國家22家分支機構的一線生產數據，對財務、采購、人工等成本實現精細化管理。
　　從分包制轉向直接管理
　　在青建股份總經濟師張碩原眼里，青建集團的主業工程建筑行業的“利潤像刀片一樣薄”。為了提升盈利水平，在實力雄厚的國字頭大企業和體制靈活的鄉鎮企業之間尋找市場空間，青建確立了高品質管理、低成本競爭的策略，即通過高品質的施工質量爭取訂單，通過優化管理來降低成本，提升效益。而從2008年開始的信息化工程，為青建的精細化管理奠定了堅實的基礎。
　　國內的建筑施工企業在項目管理上大多采用項目分包模式，他們拿下一個基建項目后，自己提取2%~5%不等的管理費，然后將整個項目分解成不同的小項目，分包給不同的分包商，由分包商組織勞工完成施工?！斑@種管理模式留給建筑企業的利潤空間相對比較小，而且管理容易失控，施工質量和項目安全難以保證?！睆埓T原說。
　　在本世紀初，隨著建筑施工行業的競爭越來越激烈，青建的管理層發現，原本建筑行業通用的管理分包模式獲得的利潤并不足以支持自身發展，于是決定一改傳統的項目管理模式，進行項目的直接管理。這種模式最早在青建海外分公司的項目中推行，目前青建在海外的5000多名勞工全部自己招聘自己管理，一線管理人員通過上級的項目組等組織架構，向總部匯報一線信息，提供總部用以支持決策的數據。
　　和項目分包模式相比，直接管理模式更容易保證施工質量和進行成本管理。在項目分包模式下，因為工人而出現的施工質量問題，青建只能找承包方的管理人員來解決，而且項目材料都由承包方來采購，也占去了一部分利潤。“我們從全國各地招聘勞工，將他們根據不同的工序編成木工班、瓦工班、鋼筋工班等，派我們的班組長去實施直接管理，這樣可以使我們的管理成本降到最低，而使整體利潤得到相應的增長?！睆埓T原說。青建曾經做過調查，采用直接管理模式比項目分包模式能帶來2%~3%的成本節省。
　　目前青建正在嘗試將這種直接管理的模式引入國內，對工人、施工器具、材料等建筑相關資源通過管理優化實現資源優化配置。
　　為了配合項目管理模式，青建從2006年下半年開始編制了30多套保障制度，覆蓋了項目管理的進度、質量、安全、現場管理、成本等各個環節，并于2007年開始通過試點在集團內部推廣。不過，管理層很快發現，單有制度是不行的，要把整個項目管理模式有效地運作起來，必須由信息系統來支撐。“沒有IT平臺的支撐，精細化管理根本無從做起。”張碩原說。
　　當時，青建對海外項目的管理審批要經過跨國界的漫長過程。在一些非洲落后地區的項目，因為當地的通信不便，管理信息總是在電話或傳真里，兜兜轉轉經過幾個國家才能傳回青島總部?！斑\氣好的時候，一件事情幾天就能講清楚，運氣不好的時候，信息傳達需要一個多月，經常使我們貽誤商機?！?BR>　　2008年，青建在用友NC系統的基礎上，與用友合作開發項目管理系統，形成全球一體化的集成信息平臺，整個項目管理平臺使項目管理的方方面面信息同財務系統和人力資源系統形成互聯互通，形成高效集成的信息管理模式。
　　在一些亞非國家的青建施工基地，辦公區已被拉進了網線，安置好了臺式機，班組長一級的員工每天將項目現場發生的所有費用，如人工費、材料費、機械機具費等，通過系統錄入后直接傳回總部，供分公司、事業本部、總部等上面的各個管理層級查看。這使青建集團可以對遠在非洲的項目進行實時監控，發現問題馬上處理。“這種直接管理模式能給每個項目帶來占總價3%~5%的成本節省?！睆埓T原說。目前青建位于全球18個國家的22個分支機構全部采用直接管理的模式，以爭取利潤最大化。
　　直接管理模式在海外獲得成功后，青建計劃通過IT平臺將其移植到國內市場?，F在，青建為了保證項目質量，派駐了大量管理人員進駐施工現場，“隨著系統運行起來之后，我們將逐步把國外的直接管理模式引入國內的項目管理。”
　　在項目分包模式下，分包隊通常不會提供所有的數據，既使在合同中簽署了相關數據，最后企業總部也可能拿不到準確數據，或者僅僅掌握匯總數據，沒有明細項目的數據，不利于建筑企業進行精細化的管理和成本分析。而在直接管理模式下，施工現場班組長一級的管理人員都由青建派駐，只要當地的網絡等硬件設施不受限制，信息部門就會在現場設置電腦，由管理人員在一線錄入數據，這樣，總部對各項數據都了解得一清二楚。
　　目前，青建已在幾個項目中試點了全承包的直接管理模式，所有工人都由青建自己招聘和管理，“直接管理模式對于提升青建建筑施工主業的利潤率非常有幫助。”王繼安認為。
　　向管理要利潤
　　配合海外戰略調整，青建集團在組織架構上也進行了相應的變革，進一步強化了旗下原有的房建事業本部、基建事業本部、勞務事業本部的管理職能，另外根據發展海外市場的戰略規劃，成立海外事業本部。這些事業本部重新整合下屬各分公司，面向市場配置資源。
　　“事業本部以后會發展成子集團，這樣實際上我們的管理層級增加了，通常情況下會帶來審批環節增加，管理效率下降，但我們要通過系統中的流程設計，令管理扁平化，抵消由管理層級增加帶來的不利影響?！蓖趵^安說。
　　通過管理系統，集團總裁可以直接監控到具體的項目。為了提升效率，系統中管理流程做了很多優化。比如以前需要十幾個人審批的流程，現在大多在系統中指定一兩個責任人去進行審批，審批結果抄送給其他的管理人員查閱，基于管理系統之上的審批層級的精簡，有效地提升了青建的決策效率。“怎樣放權是一種管理的藝術，我們通過系統來執行?！?BR>　　事業本部的強化進一步引發了青建的管理層職能重新分工，在以前，總部將所有權力集中在手中，而現在總部則主管投資、人力資源和戰略規劃，經營職能主要由事業本部來執行。管理分工的重新梳理，有利于青建進行資源整合，并且向產業上下游延伸價值鏈等。
　　青建的利潤率從行業平均的3%提升到5%，正是來自于精細化管理。整個建筑產業鏈中，青建擅長于做基建和土建施工，這是各環節中人員最密集、工序最復雜的環節，對管理的精細化要求很高。而建筑企業應收賬款通常占營業額20%~30%的比例，在經濟不景氣的時候，一旦相關企業拖欠施工款，就會給企業帶來非常大的資金風險。
　　除了通過系統管理施工現場的人財物外，青建還通過系統監控業主的合同付款情況。青建的合約管理設計了很多細節，比如每個工程的付款比例和期限都在系統中一目了然，一旦出現項目沒有按期付款，系統就會預警，提醒相關部門及時處理。這種預警功能對于青建管理自己的自有資金使用情況也同樣有效，這幫助青建盤活了資金，避免資金閑置或造成呆壞賬的風險。
　　系統的應用對于改進青建的施工質量也有重大意義。以前質檢部門通過工地的質量檢驗之后，手工撰寫報告再報送上級部門。現在這些質檢人員每天從工地回來后，都在電腦上錄入檢查過程，所有信息將自動歸結到系統中的質量管理模塊中，形成動態的質檢報告，各級質檢部門隨時通過查看這些數據來對施工質量進行監控。“以前項目一多，總部或事業本部的質量管理部門跑都跑不過來，現在只要打開系統就能看到整個工地質量管理的情況，管理效率的提高也會帶來收益的增加?！睆埓T原認為管理部門的效率得到了很大的提升。
　　為了配合在海外市場的高速擴張，王繼安領導信息部門做了大量的調研，從千差萬別的不同項目中梳理出項目實施時不變的和可變的要素，配合制度的制定，建立了一個系統快速復制的管理體系。這使得從2007年到2008年一年時間內，青建就將下屬的幾百個管理項目迅速納入統一管理平臺。“我們以后的理想狀態是一個項目開始時，需要多少人財物，系統自動可以分析出來，并完成資源配置?！蓖趵^安說。
　　從去年開始，應建設部對特級建設企業的要求，青建開始向工程總承包模式（EPC）轉型，即從業主手上直接拿項目，然后從設計、采購、施工等一系列產業鏈環節都讓承包企業完成，這意味著青建要進入上游利潤更高的設計環節。2008年，青建集團與國際知名的騰遠設計公司合作成立青建騰遠設計分公司，發展設計業務。同年，青建騰遠在新加坡拿下一個EPC項目，自行承擔了設計、施工、裝修、銷售等全部經營環節，由此青建成為占據建筑施工行業全價值鏈的企業。