移動公司也亟待開拓新的信息共享時代，聽起來不可思議，因為他們在向我們每個人提供信息共享的平臺。不過，當他們認真思考這個問題時，他們可能會做得比大多數公司更專業。
　　對于中國移動通信集團遼寧有限公司（下稱“遼寧移動”）來說，對這個問題的探索2002年就已經開始了。那一年，包括博客在內的各種WEB2.0的各種新興工具，開始在網上火起來。
　　“Web2.0是草根文化的表現，如果可以應用到企業，就可以激發員工的創造性。”遼寧移動網管中心副主任孟鑫感覺到了這一對企業有價值的信息。與大多數企業一樣，遼寧移動的信息化也需要決策層的關注。但是，決策層的關注帶來的作用往往只是暫時的，信息化成果的持續推行，歸根結底還是需要用戶的關注。
　　于是，他搜遍了互聯網上有關Web2.0的信息，包括思想以及技術等等。Web2.0逐漸變得清晰起來：Web2.0強調共享、注重個人產生內容、匯聚集體智慧、最終服務于人。
　　孟鑫發現，這恰恰是遼寧移動需要的。當時遼寧移動的業務發展在加快，網絡規模逐年擴大，設備數量和網絡的復雜性日益增大，維護的難度也隨之增大。而遼寧移動有1000多名運維人員， 其中300人在公司內部工作，其他700多人常年在外。他們中的一個人所面臨的問題，可能是另外一個人已經解決的問題。
　　但是，由于彼此之間不熟悉、部門隔閡等原因，員工之間的交流沒有被充分釋放出來，運維工作越來越成為一項耗時耗力的工作。
　　而與之相應的是，遼寧移動運維部門員工交流的平臺也較為傳統，他們主要依靠的是手機、公司的一個OA平臺，以及內部的一個BBS，但是員工在BBS上的活躍度不高。在信息共享上，遼寧移動并不比其他企業前衛多少。
　　在孟鑫看來，通過Web2.0的手段，將發布知識的權利下放到普通員工手里，可以充分激發員工的積極性和創造性，并快捷共享知識，最終搭建起公司內部的知識管理，將傳統的運維管理推向運維2.0，從而為業務創造出更大的價值。
　　“第一代知識管理強調的是文檔管理，第二代知識管理強調的是以人為本，Web2.0的方式恰恰體現了這一點。”中國知識管理中心總經理田志剛表示，田志剛曾經研究過遼寧移動的案例。
　　2003年，遼寧移動開始著手這項工作。
　　引入Web2.0
　　一開始，遼寧移動首先將博客引入公司內部，與大多數互聯網企業的博客一樣，該有的功能遼寧移動都有。
　　值得指出的是，這是一個企業內部的博客，網管中心的優勢是可以統籌運維部的信息資源。為此，他們增加了一個功能——切詞功能。如果一篇文章中提到有關于公司內部的主要信息，比如“交換機”，那么這個字眼就會被著重提出，并被關聯到相關信息。
　　搭建好這個平臺后，網管中心的幾位中層管理者率先開博，探討運維方面的話題。其他員工見狀，也都紛紛開博。
　　為了鼓勵更多的員工關注博客，他們在內部發起了一年一度的博客大賽，并給予iPhone這樣的實物獎勵。截止目前，在1000多名運維部門的員工中，已經有700多人開博，并有100多人保持較高的活躍度。
　　“我們通過這樣的方式，將員工參與激活起來，通過輿論影響決策者。”孟鑫認為，做這件事的最終目的在于此。隨后，遼寧移動又關注到了Wiki的應用，相較于博客，Wiki的共享更具有實際意義。
　　過去，運維部門每年都在內部員工中召集案例，最后上報集團。而平時，這些案例都躺在每個員工的電腦里，非常可惜。通過Wiki，過往的案例以及員工在平時自發產生的案例、知識條目等都可以上傳到一個知識庫內，任何人都可以編輯，使其日趨完善。
　　在這些技術的應用上，遼寧移動并非照搬互聯網的所有設置。“當我們采用這些技術時，我們面臨兩個實際情況，第一，我們是企業，第二，我們是遼寧移動。我們要繼承互聯網的一些原則，同時要擯棄互聯網的一些東西。”孟鑫說。
　　在這個思路的延伸下，遼寧移動充分發揮移動公司的長處：系統會根據每個員工瀏覽Wiki的習慣，當有新的案例產生時，自動發短信通知某些員工。與此同時，員工也可以采用RSS訂閱的方式共享信息。
　　目前，與同級省公司相比，遼寧移動總已經累積了1000多篇案例，而其他省的移動公司有的在200個左右。
　　當水龍頭被打開后，Web2.0的技術開始風靡于遼寧移動運維部，他們陸續推出各式各樣的應用。
　　他們模仿新浪愛問和百度知道，推出了“求知移動人”。一開始，為了推廣這個平臺，遼寧移動在內部組織專家專門為員工解答疑難問題。經過一段時間的使用后，當某位員工提出問題時，系統就會根據過往的回答記錄，自動檢索出前10名的專家、員工。然后給這10名專家、員工發出求問短信。
　　即使是常年在外工作的員工，也可以方便地回復短信。隨后，系統將答案發送給提問的員工，如果采用為答案，回復“Y”，系統就會自動采用這個答案。回答的人也會像百度知道那樣得到積分。沒有被采納為答案的回答者也會得到相應的積分，通過這樣的設置，這個平臺一下子釋放了員工的需求。現在，這個平臺成為員工用得最火的平臺。
　　而對于員工的其他信息的處理，遼寧移動做了一個共享知識庫。“求知移動人”是我有問題需要你回答，而這個平臺是我有知識給你看。通過這個平臺，員工可以往里面放PPT、Word或者電子書等各種資料。
　　通過這樣的共享，員工很自然地在公司內成為某方面的專家，這種榮譽感讓大多數員工都樂于往里面放各種資料。
　　當以上的信息積累到一定程度后，遼寧移動將這些平臺的資料都整合在一起，通過搜索引擎技術和分類等功能，讓員工都可以很輕易地搜索到所需要的功能，并進行互動。
　　“雖然也有一些企業用Web2.0知識管理，但是遼寧移動是第一家如此大規模應用Web2.0的企業。” 田志剛認為，遼寧移動的標本意義非常不一般，他同時指出，遼寧移動以Web2.0來開知識管理之端，這是一個很好的開頭。
　　挑戰浮現
　　不過，即使是那些已經實施了知識管理的CIO也坦承，持續地推行知識管理是最難的問題，“知識管理只有開始，沒有結束。”這是嘗過知識管理的CIO的共識。
　　當下，遼寧移動最關心的也是這個問題。幾年來，并非所有的技術都能得到成功推行。遼寧移動曾推行過“A寶”，即社會書簽功能，但是這項功能沒有用起來。原因是，在運維部門內部，訪問互聯網是受限的，而遼寧移動內部的信息資源還不夠豐富，這項功能的需求也就弱了很多。
　　而曾經被寄于厚望的博客，現在博文的數量也放緩了，員工的熱情在逐步淡化。有的員工反映工作太忙了。
　　進入2009年，孟鑫寄希望于通過兩項技術改變這一局面。第一項技術是來自于平臺的改善，今年遼寧移動將開通微博客，微博客（MicroBlog）在互聯網剛剛興起，是一種非正式的迷你型博客，其最大的特點是集成化和開放化，可以通過手機、IM軟件（QQ、MSN等）等發布信息量較少的信息。通過這項技術，員工將可以通過多種渠道寫博客，從而解決員工工作繁忙的問題。
　　而另一項應用意在建立完整的激勵體系，在整個管理平臺上推行“A幣”。過去，雖然有每年一度的博客大賽、Wiki，和求知移動人建立了積分的規則，但是在整個知識管理體系中，遼寧移動沒有一個統一的激勵體系。
　　根據目前的設想，未來，每一位運維部的員工都可以在各個平臺上使用“A幣”。當積累到一定的分值時，將可以兌換一定價值的實物獎勵。如果“A幣”運轉起來，就很可能帶動整個知識管理的平臺。
　　推進知識管理
　　為了取得公司更多人的認可，網管中心期望的是，通過進一步深化這項工作的應用，從而將效果更加顯著地表現出來。
　　今年內，他們將會推行一項名為“創意點點點”的平臺，即創新孵化器。之前遼寧移動所推行的項目，最終的導向是知識的共享。而這個項目，將會將遼寧移動運維部的知識管理從原先的創造知識、共享知識階段導向創新階段。
　　未來，員工若覺得某些項目可行，可自行召集相關員工，大家一起討論項目的可行性。最后可以將某些項目推到公司層面來立項，而已經做成的項目，也可以在這個平臺上曬一曬。
　　同時，網管中心開始回過頭來審視原來的系統。以前某些系統做成之后，就少有人關注了。譬如檔案系統，遼寧移動每年都會購買一些有價值的課件、論文等，放入這個平臺，但是少有員工關注。
　　現在，網管中心希望將Web2.0的思想融入到這些系統中，類似于當當、卓越的做法，通過邀請讀者對某些書做評論等，讓好書浮出水面。
　　雖然遼寧移動網管中心在6年前就已經推行運維2.0的知識管理，并已經初具成效。但是目前主要應用在員工之間的技術交流上。孟鑫期待的是，將這種影響推進到公司更深層面上，譬如對公司管理的影響。“一開始不要投資太大，解決員工當前的需求，事情就會做起來。”他提醒說，“對于企業來說，可能會經歷點燃需求到輔導的狀態，這也是一個從難到易的過程。”