出版集團是全國較大的地方出版集團之一，現有140多家企事業法人單位，共有職工16000多人。集團業務涉及圖書的編輯、印刷、發行、物資供應、科研教育等出版產業鏈的全部環節，年出新書3000多種，銷售收入60多億元。
　　從運營管理模式上入手
　　集團自成立初期一直到現在的運營模式是：各分社獨立經營運作，出版集團作為資產紐帶中心，對所屬企業實行資產或股權管理，按照“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，進行全面監控管理。
　　這種運營模式屬于離散型的運營管理模式，特點是：各分社相互獨立，自主經營，面對市場競爭，核心競爭力不是很強。但在用戶需求比較旺盛時期，應變市場變化的能力比較強。缺點是：機構臃腫、設置重合，人力配備重疊，資源利用不充分，在市場競爭日益加劇的情況下，不利于對外競爭。
　　很顯然，離散型運營管理模式下的出版集團，既不能夠適應市場經濟的運營機制，又無優勢互補的經營結構，其實質不過是原有體制在現代企業制度下，形式上的包裝而已。
　　2005年，集團在“十一五”規劃中把集約化經營作為集團的改革目標，也是山東出版集團做大做強、提高其核心競爭力的必由之路。
　　實現集約化經營一靠制度、管理來保障，二靠完善、高效的信息系統來支撐。行業內外的實踐證明，在競爭日趨激烈、信息瞬息萬變的市場環境下，沒有完善、高效的信息系統支撐，要想實現集約化經營的目標是難以想象的。
　　有了完善、高效的信息系統的支持，來自市場和生產一線的信息才能準確、及時、全面地反饋給集團決策者，同時集團領導集約化經營的思路和科學決策也能準確、及時、全面地貫徹到基層。可以說，高效、完善的信息系統是“上傳下達”的便捷、有效的通道。
　　務實規劃，不急不躁
　　在這種大背景下， 2006年7月集團經過多方比較和選擇之后引進了“平章ERP業務綜合管理系統”。該系統有兩大版本：“集團出版ERP信息系統A版”滿足于離散型出版集團運營管理模式；“集團出版ERP信息系統B版”滿足于集約型出版集團運營管理模式。
　　從模式上來看，B版模式毫無疑問地是集約型運營管理模式的最佳選擇。在項目實施初期，很多人也都傾向于采用B版，一步到位。但是考慮到，集團是以資產為紐帶而對各專業社行使管理，并非以高效經營為紐帶而組建的，要想真正實現以市場競爭為導向的集約化運營管理模式，還必須經過幾輪改革才能完成從離散型經營向集約型的轉變。
　　同時，考慮到集團原有信息化的空白與所屬各分社出版單位原來使用的局部信息化系統的多樣性，原有數據的分散整合、數據遷移的技術難度、實施難度、實施風險等因素，以及集團未來的經營規模、改革的時間成本、數據存儲、調用等實際問題。
　　在這種情況下如果直接采用B版模式，不僅不符合實際情況，而且從實施的技術上也是死路一條。為了降低實施風險和確保項目順利實施與推進，集團信息中心經過專家論證，最終確定了“務實規劃，不急不躁，分步實施，循序漸進”的出版業務系統建設原則。
　　分三步實施，循序漸進
　　隨后，山東出版集團立足于客觀實際情況，將整個ERP實施過程分為三個階段來進行。
　　第一階段：各分社完成統一系統、數據整合和健全核算。
　　以實施“集團出版ERP信息系統A版”為突破口，完成分社原有信息系統的統一替換、數據合并和惟一性整合，也即完成分社系統從局部信息化過渡到完整的ERP系統，完成業務處理的規范操作和業務流程的優化。
　　同時，按照新的出版企業核算辦法健全和完善財務核算體系，使各分社財務核算模式、方法統一，確保集團量化考核體系的統一和橫向數據的可比性。
　　第二階段：配合集團改革進程，完成系統順利過渡。
　　集團要從離散型運營管理模式過渡到集約型運營管理模式，不是短時間所能完成的，少則兩年多則五年，并且所需經過的步驟也是非常復雜的，這就要求信息化建設必須考慮到集團不斷變革的因素。同時，最好能提前考慮到集團信息化應用從集團出版ERP信息系統A版到集團出版ERP信息系統B版應用的順利過渡方案。
　　為了達到這一目標，集團在實施集團出版ERP信息系統A版的同時，對其又進行了改造：適時修改了集團原有數據倉庫系統的設計定位，將單一的數據倉庫系統提升成數據交換中心系統；將所有分社可統一的數據字段統一設計，統一在數據交換中心系統的“公共字典”模塊統一設置，掃清各分社數據向集團管理層實時匯總的障礙；將集團所屬單位往來的供應商、客戶的設置，統一在集團財務管理系統管理，做到一次設置，全局共享，也保證了集團年度、月度財務單位總賬報表合并時，明細賬合并成為可能。
　　再有，數據交換中心系統實現集團對各專業社重點圖書、出版補助、出版質量的實時監控；增設圖書專題模塊，可實時匯總、查詢、統計各專業圖書上市后的實時發貨、開票和回款情況，為集團指導各專業社日常經營提供數據分析支持。這一步的順利完成，為將來平滑地過渡到集團出版ERP信息系統B版奠定了技術基礎。
　　第三階段：在A版系統實施成功、集團改制完成、運營管理模式完全推進到集約型模式后，展開集團出版ERP信息系統B版的系統更換。
　　實現管理“四統一”
　　因為有了集團出版ERP信息系統A版的成功實施與應用基礎，也就是所有集團下屬出版單位實現了4種標準的統一。
　　管理流程相對統一：在全集團范圍相對統一了各類主數據和配置數據從申請提交到審批使用等各個環節，并通過統一流程明確了各崗位的職責。
　　管理標準相對統一：在全集團范圍規范了各類數據的系統使用標準，統一了各分系統數據結構，成功搭建了數據交換共享平臺。
　　管理主體相對統一：各分社成立了ERP數據管理部門，明確了數據質量負責主體，為ERP數據長期保持高質量可提供組織保障。
　　維護策略相對統一：在全集團范圍統一了數據維護策略，明確了商品、客戶、供應商的集中管理模式，使得集團核心資源管理從無序走向有序。
　　這時，再展開集團出版ERP信息系統B版系統的實施更換，則不僅實施的工作量小、實施難度低，而且實施的風險也低，成功率也高。基本上是編寫完數據遷移程序后，就可以進行平臺遷移更換，然后對系統應用人員進行簡單培訓就可完成從集團出版ERP信息系統A版應用到集團出版ERP信息系統B版系統應用的成功更換工作。
　　實施與管理變革并行
　　在集團信息化實施過程中實施ERP項目的過程中，積累了很多經驗，也觸發了很多感悟：集團改革的過程是個循序漸進的過程，那么信息系統的建設也不是一蹴而就的，應該遵循漸進式分階段開發與實施的思路，努力尋找ERP系統與企業管理最佳結合點，技術的先進與否在理論上的意義與在實踐中的意義有很大的不同。
　　企業的信息化不可能完全跳過某些階段，一下就達到很高的水平，該走的路必須要走，該補的課必需補上。