當下一些經典老片，屢屢重拍，雖是老題材，但也火爆。
　　本人自上世紀末開始實施ERP，掐指算來已有十余年頭（順便聲明一下：本人一直在應用企業從事ERP等工作，從沒在IT公司工作過），帶領自己的顧問團隊，大大小小的ERP也干了不少，每戰必勝，且從不需要ERP專業公司顧問的支持，對ERP的實施早已經沒了新鮮感。
　　2008年夏，本人又接受了一家子公司ERP系統的任務。
　　實施ERP對我來說是老生常談，但這次是否會玩個什么新題材、新花樣呢？等到正式領命后才知道，本人所供職的公司異地收購了A制造公司，后者經營不善，長期停產，給我的任務是要在該公司恢復生產前完成實施。這對我來說要創造三個第一：第一次在并購企業實施、第一次在A產品制造行業實施、第一次要在3個月內完成實施。經過一番分析，我初步決定先了解該企業的發展背景和現狀、了解產品結構和生產及工藝加工過程等行業特點。
　　一 始計篇
　　孫子曰：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”ERP也是這樣----夫未戰而先廟算。
　　2008年8月底，本人一到久違的N朝古都就被那著名的火爐天氣蒸得汗流浹背，列位領導的熱情程度就像室外的天氣。
　　領導們詳細介紹了公司的情況：該公司長期停產，人才流失嚴重，全公司千余員工，擁有本科學歷者屈指可數；擁有的電腦陳舊，286機型竟然赫然在列。
　　隨后，公司領導引領我們參觀了生產車間、生產設備、辦公場所，一片蕭條、殘破景象。參觀中，霍然見到一“老爺”電腦，主機標牌蕩然無存，但顯示器“Energy Star”的標志卻歷歷在目，想來雖夠不上“286”，也一定是“Pentium”了，今個算是開了眼界了。
　　之后，我們分別找各負責人和業務骨干了解產品和業務情況，這些工作本無懸念，但因為要在3個月內完成，如果完全按照規范的實施方法論操作，需要在實施過程中確定物流編碼方案和BOM建立和維護流程，那樣的話，要等到猴年馬月啊。我們只好按照“要事第一”原則，打破常規并越俎代庖了。所以，本人重點了解與產品數據有關的情況，目的是尋找建立BOM的模式和源頭以及探求物流編碼的方案。
　　了解到生產部技術組負責根據產品零部件明細表分解出采購件清單的消息后，本人眼睛一亮，這是不是BOM的源頭呢？細細看來，數據差距很大。順著數據來源來到技術部，發現技術部果然維護著一套基本滿足要求、較為完整的產品結構清單，于是請技術部的工程師按照要求提前整理。不過，BOM乃產品數據，本應系研發人員辛勤勞動的成果，而現在卻落到生產部人員手中，實在是分工不當。生產部技術組那幾位老哥老姐，今后一定會被流程再造了，只好提前祝福他們能在3個月后找到合適的崗位。
　　通過與研發、生產管理、品質管理等相關部門領導和業務骨干溝通，本人發現國家有“A產品零部件編號規則”和“A行業標準件標準”，沒想到A行業的標準化工作做得這么好，咱就“不折騰”了，就按照國家標準執行，其它一些沒有的再按照國標延展一下。對比之下，其他一些企業在物料編碼過程中動用大批人馬設計出一套分類復雜、被賦予了廣泛含義的編碼體系，真是愚不可及。
　　有了物料編碼原則和BOM的來源，本人心里就有了定數。
　　接下來就是建立項目實施小組了。在各部門領導參加的會上，本人介紹了項目實施的大致過程，讓他們按照公司的要求推薦項目實施組成員并逐一面試。要求是各部門業務骨干，有一定學歷、精力充沛，要年輕一些的。當時我不明白為什么加上最后一條，但也不便多問。
　　項目組成員確定后，其它就好辦了，成立項目領導小組、項目實施小組、制訂項目管理規定、制訂實施計劃、準備實施環境……林林總總，均按部就班。
　　此前，我邀請了公司一位高手XJ做我的副手，我們倆組成了項目顧問組。由于是內部實施，所謂的顧問組其實也就是項目實施組。
　　2008年9月8日，項目正式啟動。在啟動大會上，公司領導少不了一番對ERP的重要性的強調和具體的要求；掃視均作為各部門負責人和業務骨干的參會人員，總體感覺年齡偏老者居多，本人這才明白當時公司領導對項目組年齡提出特別的要求，同時不禁暗自發愁：他們該如何適應以后的ERP啊？！
　　至此，廟算之事已結，雖仍有未定因素，但勝負已見矣。
　　二 混戰篇
　　啟動大會后，項目組隨即投入緊張的實施工作。
　　開始階段雖然緊張，但最緊張的不是我們兩個顧問，而是項目實施組的弟兄姐妹，因為他們要接受我們超量的、填鴨式的培訓。面對接踵而至的概念、方法、操作、理念，我注意到他們經常面向屏幕陷入沉思。我心里說對不住了，你們慢慢去理解吧，ERP的日子還長著呢。
　　培訓完成后，我們進行了一次考試，還真達到了預想的“混個臉熟”的目標。在把梳理現有業務需求這項工作的目的、要求、方法等等和盤托出，把任務分工布置下去后，我和XJ便回公司總部了。隨后一個多星期，項目組成員陸續用郵件發來了他們完成的工作文檔。我們仔細修改其中存在的問題，幫助他們在規定的時間完成了工作。
　　兵貴勝，不貴久，這階段的工作千萬不可戀戰，久則鈍兵挫銳，見好就收吧，省下力氣還要“攻城掠地”呢。
　　三 謀攻篇
　　2008年X月，我們再次來到實施現場，開始了項目流程設計的階段。
　　對各自的業務，項目組在模擬的系統中逐一進行測試，探索業務如何通過系統來實現。我悄悄地對XJ說：項目的攻堅戰打響了。
　　在這一過程中，我們反復講解、示范、測試、對比，引導項目組用ERP系統的方法解決各自的業務需求。以我的經驗，到目前為止都是“只見樹木”，到一時候必定會因為“不見森林”而“迷茫”，等迷茫期過后才會對ERP全局有較為清晰的認識，真正掌握ERP，只有項目組真正掌握了ERP，才能實施成功。終于有一天，一位負責生產管理的組員以近乎質問的語氣向我提出了她的“迷茫”。我和XJ都開心地笑了，因為我們知道，她要開竅了。于是我向她表示祝賀并鼓勵大家“百尺竿頭、更進一步”。重點培養的好苗子，她是第一個了。
　　在我倆努力下，項目組成員逐步自朦朧而漸入佳境，逐漸從愁眉苦臉到笑逐顏開，這個所謂的知識轉移過程進展的不錯，同時，對項目組成員也有了較深的了解，運行后的職責安排也就有底了。當然，苦了我和XJ倆了。
　　在大家的共同努力下，很多業務上的難題相繼迎刃而解。但是，如何解決A產品的多配置問題讓我苦惱了整整一個上午。在所實施過的項目中，我雖然遇到過類似問題，但都不像A產品這樣復雜，因此BOM構建策略的老方法在這里都不適用，而我們所采用的ERP軟件沒有專門針對多配置的功能。我知道，這個問題解決不好，不但數據準備不能如期展開，就算系統上線了也會不好用，影響公司的發展該是多大的罪責啊。思考良久，我考慮用虛項技術，先建立一個車型的全配置原型，然后再選配出獨立配置的BOM，問題就解決了。隨即進行的測試，論證的確可行。
　　瓶頸突破后，事情就好辦了。通過測試和流程設計，確定了數據準備策略和計劃，由技術部按要求加班處理。整理相應文檔這個苦差使，則“幫助”項目組提升了指法操作。
　　“上兵伐謀”。謀劃好了，并使上下同欲，知己知彼，百戰不殆也。
　　四 虛實篇
　　流程設計好后，接下來便是模擬試點、最終用戶培訓了。
　　眼看著項目組的成員們個個都能獨當一面了，于是有一天，我鄭重宣布顧問組要淡出：“只有你們都獨霸一方了，項目才能取得最好的效果。”同時，對他們進行了鼓勵、鞭策，大家熱情高漲，躍躍欲試。之后的日子，項目組成員逐漸行使了主動權，而我主要是當“旁聽生”，只有當發現他們有什么不妥或者他們主動請教的時候，才去“答疑”。
　　經過一段時間的忙碌，一切事情都做好了，更可喜的是，最終用戶也都通過了上崗前的培訓，尤其那些老同志們也施展“二指禪”的功夫，在規定的時間內通過了考試。
　　眼瞅著就到了投入運行的復雜階段了。我召集大家討論了幾次，明確了試運行前后需要完成的工作及其方法，并分將下去。
　　萬事具備后，我向公司領導就運行相關安排去做匯報。令我大跌眼鏡的是，本以為下月就要恢復生產，我們的ERP正好投入運行，兩方面可互相呼應，實際情況是，公司領導因為擔心ERP實施拖期，給項目設定了一個月的提前期，大家就憋足力氣，苦干加巧干，還真按照要求，用三個月實施完畢。
　　兵無常勢，水無常形，既然這樣，那就等生產恢復了再投入運行吧，這樣也可以讓數據工作可以更扎實。
　　一個月后，公司生產如期恢復，ERP系統同步運行。
　　回味這次實施，倒也有些新感覺。
　　（1） 該公司長期停產，員工精神萎靡、紀律渙散，管理混亂。在恢復生產以前，通過ERP的實施，給他們“洗腦”、轉變管理模式、建立新的流程、培養團隊精神，促使公司脫胎換骨，倒也是一個瀕臨破產企業走向新生的辦法。
　　（2） 以三個月甚至更短的時間完成ERP的實施，關鍵是要在對業務需求和行業特點熟悉的前提下，打破所謂的實施方法論的常規，將一些周期長的關鍵性工作提前，并在實施過程中把握好影響實施效率和效果的關鍵問題。下次實施，爭取創造一次兩個月的記錄。
　　（3） 雖說“由IT部門負責的ERP項目不是個好主意，沒有什么成功的先例”，但本人就是干IT的，只要在實施過程中明白并規避這種實施模式下可能的風險，適時把業務骨干推到前臺，也是可以破例的。
　　（4） 雖說實施ERP是掉一層皮的苦差使，但只要領導層和顧問層有豐富的經驗，見多識廣，預見性強、推動力強，一定會雖苦猶樂。在我看來，頗有些打紅警的感覺。
　　正是：老生常談ERP，別具匠心譜新篇！