讓每位進(jìn)入商場(chǎng)的潛在客戶(hù)都不會(huì)空手而歸，盡可能購(gòu)買(mǎi)更多的商品，是每個(gè)百貨公司的夢(mèng)想，但是怎樣才能做到呢？

    老牌百貨公司廣州友誼集團(tuán)股份有限公司（下稱(chēng)”廣州友誼“）已在思索這個(gè)問(wèn)題。成立于1959年的廣州友誼是廣東省的流通龍頭企業(yè)，在老廣人心中，廣州友誼之于他們猶如王府井百貨之于北京人。

    不過(guò)，也不是人人都會(huì)到廣州友誼購(gòu)物，廣州友誼主要經(jīng)營(yíng)中高檔的百貨，其中進(jìn)口商品占有相當(dāng)大的比例，商品的整體價(jià)格水 平較高。因此，廣州的中上收入階層客戶(hù)才會(huì)到廣州友誼購(gòu)物。

    但是，哪些顧客需要特別關(guān)注、哪些商品最受顧客青睞、哪些品牌未來(lái)的增長(zhǎng)空間可能比較有限，隨著分店越開(kāi)越多，經(jīng)營(yíng)中有很多情況不夠明朗。”如果無(wú)法回答這一系列問(wèn)題，廣州友誼將無(wú)法對(duì)商品的進(jìn)貨、促銷(xiāo)以及增值服務(wù)等策略進(jìn)行調(diào)整。“廣州友誼信息部部長(zhǎng)王紅海對(duì)當(dāng)時(shí)的情況記憶猶新。

    最終，廣州友誼希望通過(guò)BI的應(yīng)用，解決這些問(wèn)題。從2004年開(kāi)始，廣州友誼的信息部一直在持續(xù)進(jìn)行BI的嘗試。

    摸底商品銷(xiāo)售

    2004年，王紅海開(kāi)始著手BI系統(tǒng)總體框架的制定。最終，BI系統(tǒng)的總體框架確定由數(shù)據(jù)源、數(shù)據(jù)中心、分析服務(wù)和信息服務(wù)四個(gè)部分組成。

    數(shù)據(jù)源來(lái)自數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源，主要是廣州友誼的ERP系統(tǒng)收集到的各業(yè)務(wù)部門(mén)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和一些零售行業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)通過(guò)統(tǒng)一的工具進(jìn)行清洗、過(guò)濾、抽取和轉(zhuǎn)換后進(jìn)入數(shù)據(jù)中心。

    搭建好BI系統(tǒng)的框架后，需求的準(zhǔn)備工作是任何項(xiàng)目都必不可少的階段。”任何項(xiàng)目都有既定目標(biāo)：要達(dá)到什么樣的要求、實(shí)現(xiàn)什么樣的目的、完成什么樣的功能、得到什么樣的產(chǎn)品等，這些都是項(xiàng)目的需求。“王紅海指出。他認(rèn)為必須弄清楚想要的東西，才能做好這個(gè)項(xiàng)目。

    為了解決業(yè)務(wù)部門(mén)的燃眉之需，信息部將BI項(xiàng)目的分析內(nèi)容首先鎖定在”商品的銷(xiāo)售情況“上。為了解”商品的銷(xiāo)售情況“，信息部對(duì)商品分類(lèi)、管理架構(gòu)、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)等進(jìn)行了詳細(xì)的梳理。

    對(duì)于BI項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，模型的條件設(shè)定是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。以”商品品類(lèi)的銷(xiāo)售分析“為例，信息部希望通過(guò)對(duì)商品構(gòu)成比例及數(shù)量分布的分析，對(duì)商品主信息與現(xiàn)有庫(kù)存商品信息的對(duì)比分析，了解商品在商場(chǎng)現(xiàn)有銷(xiāo)售情況，給業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行商品引進(jìn)或淘汰提供數(shù)據(jù)參考。

    信息部在數(shù)據(jù)分析上，可以按照商品所在的管理架構(gòu)屬性、類(lèi)別屬性、經(jīng)營(yíng)方式屬性等，統(tǒng)計(jì)商品在一段時(shí)間內(nèi)的銷(xiāo)售數(shù)量、銷(xiāo)售金額、銷(xiāo)售毛利、商品庫(kù)存等，然后利用前端展現(xiàn)工具，對(duì)多層次的查詢(xún)結(jié)果進(jìn)行挖掘和多維度的掘取。

    緊接著，信息部又對(duì)BI的功能進(jìn)一步擴(kuò)展，他們做了一個(gè)”暢銷(xiāo)、滯銷(xiāo)商品評(píng)測(cè)模型“。首先需要設(shè)定暢銷(xiāo)和滯銷(xiāo)商品的定義，按照定義，暢銷(xiāo)商品是在N年內(nèi)銷(xiāo)售數(shù)量在前N名，或者銷(xiāo)售金額在前N名的商品，前提是一定要高于平均水平。而滯銷(xiāo)商品的定義是在N年內(nèi)，銷(xiāo)售數(shù)量在后N名并且銷(xiāo)售金額在后N名的商品，前提是一定要低于平均水平。

    隨后，再?gòu)纳唐蜂N(xiāo)售的數(shù)量和銷(xiāo)售的金額這兩個(gè)指標(biāo)去進(jìn)行聚類(lèi)。按照所選門(mén)店、或全公司的不同需要、不同數(shù)據(jù)范圍進(jìn)行計(jì)算。而數(shù)據(jù)的分類(lèi)類(lèi)別則由業(yè)務(wù)部門(mén)自定義，如可定為：高于平均次數(shù)30%及以上、平均次數(shù)附近、低于平均次數(shù)30%及以下等。數(shù)據(jù)凝聚點(diǎn)分別按平均消費(fèi)次數(shù)和平均消費(fèi)金額計(jì)算。

    這樣的分析還包括：對(duì)商品價(jià)格帶進(jìn)行分析，比如哪些商品集中在哪些價(jià)格帶上、其對(duì)于毛利的貢獻(xiàn)度是多少等。

    通過(guò)這樣的分析，在眾多的商品中，業(yè)務(wù)部門(mén)可以比較容易分辨出暢銷(xiāo)商品和滯銷(xiāo)商品，為商品的調(diào)整提供決策依據(jù)。對(duì)于同一類(lèi)商品或同一商品在不同門(mén)店出現(xiàn)較大的業(yè)績(jī)差距，既可能說(shuō)明門(mén)店經(jīng)營(yíng)服務(wù)的問(wèn)題，也可能說(shuō)明其他外部的問(wèn)題，如商圈、顧客特點(diǎn)等問(wèn)題。

    在BI系統(tǒng)的幫助下，廣州友誼的業(yè)務(wù)部門(mén)及時(shí)調(diào)整了他們的工作。2004年，廣州友誼的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)額均創(chuàng)歷史新高，其中，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)17%，利潤(rùn)額增長(zhǎng)32.66%。到了2005年一季度，調(diào)整的效果更加明顯，銷(xiāo)售額和利潤(rùn)額比又創(chuàng)歷史同期最高水平，其中，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)32.82%，利潤(rùn)額增長(zhǎng)123.04%。

    只做明智決策 2

    尋找VIP客戶(hù)

    在對(duì)商品銷(xiāo)售的數(shù)據(jù)挖掘和分析大獲成功之后，VIP客戶(hù)的管理分析被提上日程。廣州友誼原來(lái)發(fā)行了普通VIP卡和白金卡兩種，總的持卡人數(shù)為13萬(wàn)人。業(yè)務(wù)部門(mén)比較苦惱的問(wèn)題是，由于持卡人員過(guò)多，對(duì)于長(zhǎng)期不消費(fèi)的持卡人和消費(fèi)力較強(qiáng)的顧客，業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)法在服務(wù)和促銷(xiāo)宣傳上進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，有限的資源和精力不能用在有價(jià)值的顧客上。

    而B(niǎo)I的分析可以做到對(duì)顧客的忠誠(chéng)度和顧客貢獻(xiàn)度進(jìn)行分析，并進(jìn)行大客戶(hù)的發(fā)掘。

    最初，這部分工作的分析比較簡(jiǎn)單，譬如在顧客的忠誠(chéng)度分析上，主要是通過(guò)一些指標(biāo)，譬如N年內(nèi)，消費(fèi)的次數(shù)、銷(xiāo)售額多少等進(jìn)行分類(lèi)。在此基礎(chǔ)上，廣州友誼結(jié)合商品的銷(xiāo)售情況、顧客購(gòu)買(mǎi)的商品品類(lèi)等指標(biāo)，進(jìn)一步對(duì)顧客進(jìn)行細(xì)分，在營(yíng)銷(xiāo)策略上再做調(diào)整。

    為了挖掘更有價(jià)值的客戶(hù)，信息部進(jìn)一步分析忠實(shí)客戶(hù)，其中貢獻(xiàn)度最大的那部分客戶(hù)將是廣州友誼的大客戶(hù)。

    原先，信息部和業(yè)務(wù)部門(mén)商定，給忠實(shí)顧客下的定義是，在N年內(nèi)，消費(fèi)次數(shù)高于平均次數(shù)30％，或者消費(fèi)金額高于平均金額30％的客戶(hù)。而大客戶(hù)的定義則進(jìn)一步細(xì)化：即在N年內(nèi)，消費(fèi)金額和消費(fèi)次數(shù)在前N名的顧客，前提是一定要高于平均水平。

    在數(shù)據(jù)分析上，為了對(duì)忠實(shí)顧客和大客戶(hù)進(jìn)行區(qū)分，信息部設(shè)定性別、年齡、職業(yè)等條件，以了解顧客的組成特點(diǎn)。然后，再根據(jù)商品分類(lèi)、品牌、價(jià)格范圍、銷(xiāo)售季節(jié)和門(mén)店等因素，分析其消費(fèi)習(xí)慣，或者進(jìn)行預(yù)測(cè)。

    隨后，信息部再?gòu)念櫩拖M(fèi)的次數(shù)和消費(fèi)的金額這兩個(gè)指標(biāo)去進(jìn)行聚類(lèi)，業(yè)務(wù)部門(mén)可以設(shè)定條件為，高于平均次數(shù)30%及以上、平均次數(shù)附近、低于平均次數(shù)30%及以下等。

    根據(jù)以上的分析，廣州友誼改革了VIP卡的管理制度，推出了VIP卡有效期管理和根據(jù)年度積分區(qū)間的分布，引入了VIP卡的淘汰、升降級(jí)機(jī)制，確定了升降級(jí)制度的標(biāo)準(zhǔn)。并且根據(jù)積分推出了更高級(jí)別的”鉆石卡“，針對(duì)這部分顧客提供進(jìn)一步的特別的一對(duì)一服務(wù)。使總的持卡人數(shù)下降了25%，總的消費(fèi)金額卻提高了20%，大客戶(hù)的滿(mǎn)意度提高了13.8%。

    隨著B(niǎo)I的深入，廣州友誼深入開(kāi)發(fā)符合連鎖百貨業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)分析、促銷(xiāo)效果分析、顧客購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣分析、節(jié)假日銷(xiāo)售情況預(yù)測(cè)、顧客連帶消費(fèi)分析等。為此，業(yè)務(wù)人員在做宣傳推廣、經(jīng)營(yíng)服務(wù)和優(yōu)惠促銷(xiāo)上，可以適當(dāng)?shù)叵蛑覍?shí)顧客和大客戶(hù)傾斜。當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶(hù)流失時(shí)，就會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并采取措施。

    并非一勞永逸

    對(duì)客戶(hù)群體的分析，在2008年開(kāi)始顯現(xiàn)出更大價(jià)值。

    2008年，受金融危機(jī)影響，零售業(yè)業(yè)績(jī)普遍受到影響。而廣州友誼通過(guò)數(shù)據(jù)的分析，及時(shí)對(duì)各門(mén)店的商品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，新增品牌50多個(gè)，淘汰30多個(gè)，并對(duì)多個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng)位置、商品價(jià)格策略等進(jìn)行了調(diào)整。同時(shí)，根據(jù)所在商圈的情況特點(diǎn)和VIP顧客的消費(fèi)變化，組織了多次針對(duì)性較強(qiáng)的促銷(xiāo)活動(dòng)。全年，公司業(yè)績(jī)銷(xiāo)售同比增長(zhǎng)超20%，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)超30%。

    值得指出的是，隨著B(niǎo)I的工作不斷深入，信息部將進(jìn)一步分析引入對(duì)實(shí)時(shí)庫(kù)存、歷史庫(kù)存情況的分析，通過(guò)分析庫(kù)存結(jié)構(gòu)的合理性，改善資金的積壓情況。同時(shí)，他們還對(duì)供應(yīng)商的商品銷(xiāo)售情況進(jìn)行分析，主要分析供應(yīng)商的銷(xiāo)售貢獻(xiàn)度和毛利貢獻(xiàn)度，從而對(duì)供應(yīng)商的變更淘汰有了相應(yīng)的依據(jù)。

    目前，廣州友誼的BI已經(jīng)建立起了較為完善的應(yīng)用體系：BI系統(tǒng)的應(yīng)用已經(jīng)分成三個(gè)層次，分別是數(shù)據(jù)層、商業(yè)應(yīng)用層次和企業(yè)應(yīng)用層次。

    數(shù)據(jù)中心層主要是對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，并按照分析模型進(jìn)行存儲(chǔ)；商業(yè)應(yīng)用層次主要是根據(jù)需求，建立各種分析模型以及查詢(xún)、報(bào)表等應(yīng)用；而企業(yè)應(yīng)用層次主要是為各部門(mén)以及公司領(lǐng)導(dǎo)提供信息服務(wù)。

    在企業(yè)應(yīng)用層次上，廣州友誼通過(guò)一項(xiàng)應(yīng)用很好地完善了自身的管理體系。2006年，人力資源管理系統(tǒng)上線(xiàn)后，廣州友誼得以對(duì)幾千名員工的績(jī)效進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘分析。其中，包括廠(chǎng)商派駐的員工和自有員工。分析的數(shù)據(jù)包括員工每月、每年的考勤等績(jī)效數(shù)據(jù)，最后進(jìn)行總體績(jī)效評(píng)估。根據(jù)每個(gè)員工的工種種類(lèi)，廣州友誼相應(yīng)地制定了不同的激勵(lì)措施。這項(xiàng)應(yīng)用有效地激勵(lì)了內(nèi)部員工的工作積極性，也讓廣州友誼更明晰了自己的管理，促使讓員工們更好地服務(wù)于消費(fèi)者。

    不過(guò)，對(duì)于王紅海來(lái)說(shuō)，BI帶來(lái)的并非僅僅是成功的喜悅，”這不是一勞永逸的事情，這項(xiàng)工作需要綜合考慮經(jīng)營(yíng)的情況、外部的市場(chǎng)情況等。“他表示。公司內(nèi)部員工的能力也需要隨之不斷提升，才能適應(yīng)不斷的變化。他同時(shí)提醒，”將產(chǎn)生的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)的工作，并實(shí)施到每個(gè)層面，這是比較困難的事情。“