4月的天空，陽光明晃晃得扎眼。在安徽省中北部的一個礦井旁，有一名待下井的礦工手里拿著打印好的領料單，到發料站門口，領取所需的木材、頭燈等。夕陽西下，當他和他的伙伴歸來時，他們又到發料站填寫消耗單。

　　這塊煤田歸屬于淮南礦業（集團）有限責任公司（以下簡稱“淮礦”），這樣的情形已經持續半年左右了，對于淮礦上下來說，這是一件引以為豪的事情。他們在業內率先上線了一套“全面物資管理系統”，真正做到了對物料的采供、消耗乃至修復再利用，年末還將有望做到對物資的決策支持分析。

　　淮礦信息分公司的IT人員以及他們的合作伙伴都認為，做成這個項目，并非一件簡單的事情。

    35元的材料成本

　　淮礦的煤炭總儲量占華東地區的50%，是國家13個億噸級煤炭基地和6個大型煤電基地之一。雖然煤炭行業屬于賣方市場，產出的煤不愁沒有買家，但與兄弟煤礦相比，淮礦內部的成本較高。

　　“我們一噸煤花掉35元的材料成本，其他同行普遍比我們低，一般是20多塊。”淮礦信息分公司開發部部長張龍奇告訴記者。淮礦的成本來自于物資的管理成本。

　　淮礦信息分公司的副總經理馬林告訴記者，對煤炭企業來說，物資消耗是成本的主要來源。與傳統制造業不一樣，煤炭企業挖掘的是不需要任何加工的煤。為了挖到更多的煤礦，煤炭企業需要針對不同的地質條件，購買不同的物資，并合理調配各礦區的設備。如何合理購買這些物資，并使其得到有效利用，這是每個煤炭企業的管理層希望做到的。

　　每一年，淮礦的13個礦區需要采購設備近100億元，但在淮礦內部，淮礦每個設備的消耗狀況，掌握在少部分人手里，哪些設備該買或不該買，都由這些人說了算，管理層并不清楚。

　　為了控制每個礦區的物資采供成本，淮礦早年將各個礦區的供應采供權集中到總部，由供應處統一管理，每個礦再與供應處做結算。這些設備的狀況，雖然有賬本記錄，但是由于每個礦井之間的設備是移動調配的，時間一久，就無法一一對應上，對于采供來的物資消耗情況怎么樣、到哪里了，沒人說得清，礦區的浪費情況和庫存積壓的現象也很普遍。

　　雖然每年總部都會給礦區下達三個考核指標：物耗指標、產量指標和安全指標。不過，有的礦區認為，在物耗指標上，總部對于某些礦測得松，而有的太緊。在這個問題上，由于沒有清晰的數據，誰也說不清楚。淮礦亟待改變這一局面。

　　2006年，這個問題開始被提到桌面討論，馬林和淮礦的相關管理層四處走訪同行兄弟煤礦。了解到的情況不容樂觀，大多數的煤礦企業都沒有建立起一套體系化的內部物資管理系統，有的企業做到了對物資的采供管理，有的做到對設備的日常使用管理，但都沒有進行物資消耗的管理，或者沒有一個閉環的管理體系。

　　“我們這個項目的立意在于，建立煤礦深層管理核算和消耗體系。”淮礦信息分公司總經理馬林說。當時管理層的迫切愿望是，將成本降下來。當時，淮礦的管理層提出，通過這個項目，降低15%的噸煤材料費，并希望用幾個月的時間將這個項目推上線。從一開始，淮礦對這個項目的期望很高，作為首吃螃蟹者，這條路并不是很平坦。

　　經過一輪內部考察后，2007年12月，淮礦開始公開招標合作伙伴。為慎重起見，淮礦進行了兩輪的招標，而最后勝出的是國內一家ERP廠商（以下稱A公司）。A公司當時承諾2008年3月份即可完成該項目。

　　與此同時，該公司在此前曾有一個煤炭行業的案例，淮礦也曾經到A公司的該企業考察過。“當時看得不是很仔細。”張龍奇說。他表示，當時他們通過媒體的報道了解到的信息。或許當時的期望太高，隨后的項目進展并不是很如意。

    延遲了9個月

　　2008年初，A公司拿到淮礦這個項目后，開始著手該項目。按照當時的構想，全面物資管理信息系統將由物資采供子系統、礦級消耗管理子系統、設備管理子系統和經營管理平臺四個子系統構成。

　　這四個子系統將形成一個閉環的管理流程：將可跟蹤淮礦從物資、設備的采購計劃到材料耗費、設備報廢的全過程，綜合反映淮礦日常生產經營活動存貨、價值周轉的物流和資金流循環流動軌跡。最終，可以積累淮礦物資管理決策所需要的管理和控制信息，從而幫助淮礦將物資管理過程運作升華為完善的“數據→信息→決策→控制→考核”流程的全面物資管理。最后建設的經營管理信息平臺，將來會把財務系統、人力資源等其他系統集成到此平臺上，為淮礦的總部管理層提供更高層次的經營分析與決策。

　　2008年1月，A公司的項目組深入到各個業務部門以及礦區，進行了持續一個月的需求調研。不過，A公司在調研結束后開始提出，淮礦給出的項目時間不足，而他們原來的預想是，將那家煤炭企業的系統移植到淮礦。

　　對此，淮礦很不滿。“每個礦的情況不同，我們也看了那個礦的系統，要搬過來不適用，比我們的管理方法要落后很多。”張龍奇指出。為了解決這個問題，A公司的高層專程趕來，與淮礦的項目組再次協商這個問題，并重新制定計劃，最后確定將項目延長到2008年年底完成。

　　與此同時，A公司提出，先將這個系統中的初始環節，即采供子系統做起來，并承諾到2008年3月即可完成這個子系統。據了解，A公司在上述提及的煤炭企業曾經有過這方面的經驗，為此一開始A公司比較有把握。

　　不過，直到2008年3月，A公司仍然未完成這個子系統的工作。

　　“這也是他們的一個失誤，采供是最難做的。”張龍奇指出。他告訴記者，早在2001年，淮礦自主開發了一套采供系統，當時這套系統主要管理物資的集中采供、倉儲和配送。這套系統用得還不錯，是比較符合淮礦的自身需要的，當時為了讓全面物資管理信息系統的內部成體系運轉，他們需要A公司再對采供進行開發。

    雖然淮礦在采供系統上有豐富的經驗，但是張龍奇認為，A公司在做調研需求時，對淮礦的需求了解得還不夠透。“他們（A公司）稱為的標準產品與我們礦上的需求相差比較多，我們有很多個性化的東西，需要定制開發，所以開發量是比較大的。”他表示。

　　對此，A公司的項目經理告訴記者，兩家的產品不一樣、操作習慣不一樣，這給A公司在項目推行上帶來了很多挑戰。

　　直到2008年8月，采供系統才真正上線。

　　為了不耽誤項目的進展。隨后，全面物資管理信息系統的其他兩個子系統，即礦級消耗管理子系統和設備管理子系統也開始陸續進入開發階段。

    挑戰和期望

　　在這兩個子系統中，淮礦對礦級消耗管理子系統的期望很大。“這個子系統是這個系統的一個關鍵點，見效益就見這塊了。”張龍奇指出，原來，淮礦的采供系統已經很完善了，效益的增加也較為有限了。淮礦管理層所期望的15%的噸煤材料費的目標，主要依靠這個子系統的運行。

　　這部分的開發量也很大，2008年12月，這個系統也上線了。

　　不過，對于A公司開發的這個子系統的效果，淮礦認為，他們需要一些時間才能看到效果。馬林告訴記者，現在，業務人員都把每天的消耗情況都記錄到系統中，這樣的消耗記錄的核算已經到了煤炭企業的最小核算單元，即車間中了。“我們希望經過長時間的運行，摸清實際的消耗情況。”他表示。而這個最少需要一兩年的數據才能摸清，并做到對物資消耗的定額、計劃管理。

　　而設備管理子系統的工作也不簡單。為了做好這個子系統，淮礦做了3個月的籌備工作，讓每個礦區將每臺設備的型號、使用部門、購入時間等都記錄下來，并形成電子文檔。2009年3月，這個系統上線的時候，所有的數據都落入了這個系統中，

　　按照淮礦項目組的預想，通過這個子系統，未來將可做到將所有設備都管理起來，每個礦區有多少設備、這些設備的開機率等情況，都會一清二楚。未來，13個礦區之間的設備調配也將成為可能。

　　但是，這兩個系統的開發工作也很繁瑣。“中間不斷修改，反反復復，工作量也很大。”對此，馬林也沒少操心，

　　不過，即便如此，淮礦對于已經上線的三個子系統并不都如意。“實際上，這幾個系統的開發還沒有到達我們真正需求的地步，都還差百分之幾十的功能還沒有開發完成，我們現在在試運行。”張龍奇指出，他告訴記者，目前，采供系統由于問題較多，淮礦已經暫停運轉，讓A公司再繼續開發。

　　他透露，目前他們還在與A公司協調。最近的一個計劃是，今年8月份到10月份之間，對已經做成的三個子系統進行全部改進完善。與此同時，將集成生產調度系統、銷售管理系統、人力資源管理等系統，到2010年1月，完成經營管理平臺的建設。

　　目前，這個項目還需要克服很多困難，除了與A公司的合作開發，項目的推行工作也是一項挑戰。“這個項目開始一年多來，我們一直在做各種各樣的培訓。”馬林告訴記者，這樣的培訓有不同的層次，有針對管理員的培訓，也有針對操作員的培訓。

　　但是即使是這樣的培訓也是艱難的。這三個子系統涉及的使用人員至少有1000多人。而這些員工都是礦區的基層員工，有部分還是礦工。“因為這是一個BS架構的系統，需要瀏覽器輸入地址，但是我們培訓時發現，需要輸入Http://時，有人找不到冒號，雙斜杠輸不進去。”張龍奇表示，這樣的培訓，工作量非常大。

　　雖然這個項目充滿了挑戰，但是淮礦希望借助該項目能達到的目標并不模糊。在淮礦提供的一份項目資料顯示，未來除了將噸煤材料費降低15%以上外，他們還希望降低20%~40%的庫存資金占用，并將備品備件庫存減少60~80%，采購費用降低5%左右，同時將設備的使用壽命延長5~10%，設備完好率提高10~20%。