從傳統(tǒng)百貨中的算盤，到現(xiàn)在的第二代收款機、第三代收款機，終端應(yīng)用的技術(shù)變革真實地反映了王府井百貨的信息化進程。

    現(xiàn)在，各連鎖店每天的銷售數(shù)據(jù)，大到總的銷售額，小到一件服裝的銷售情況都能實時傳回公司總部。

    近幾年，王府井百貨以平均每年發(fā)展4-5家新店面在快速擴張，在全國12個城市已擁有17家門店，仍然延續(xù)著“新中國第一店”的稱號。

    打造“神經(jīng)系統(tǒng)”

    如果沒有技術(shù)的創(chuàng)新，實際上百貨業(yè)態(tài)本身也僅僅只能夠停留在一些傳統(tǒng)的百貨上，不可能有新生業(yè)態(tài)的發(fā)展。

    20世紀80年代末90年代初，世界零售業(yè)中連鎖超市、折扣店、專賣店等各種新業(yè)態(tài)的崛起，不斷地蠶食著傳統(tǒng)百貨業(yè)的原有領(lǐng)地。在這樣的背景下，王府井百貨率先提出了百貨零售連鎖的戰(zhàn)略。

    以百貨+連鎖為發(fā)展體系，在百貨的基礎(chǔ)上以連鎖的方式不斷發(fā)展壯大，并以此作為企業(yè)信息的規(guī)劃基礎(chǔ)，北京王府井百貨股份有限公司信息技術(shù)總監(jiān)劉長鑫詳細介紹了這些年來企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的歷程。

    從1996年開始，公司就已正式提出了百貨連鎖的概念，但實際上整個技術(shù)環(huán)境并未能真正覆蓋所有連鎖店網(wǎng)絡(luò)。

    2000年9月，王府井百貨與東安集團重組后，集團的信息化治理網(wǎng)絡(luò)面臨巨大挑戰(zhàn)。為了解決這一問題，集團斥資數(shù)百萬元對信息系統(tǒng)進行了全面改造。在原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，分步驟實現(xiàn)進銷分離和連鎖經(jīng)營，既支持統(tǒng)一采購又支持部分分店的分散采購。

    2002年6月1日，王府井百貨集團7家分店新的信息化系統(tǒng)全部切換上線，統(tǒng)一了“連鎖百貨 ”的治理信息系統(tǒng)。連鎖百貨的內(nèi)容不僅是能夠看得見的采用統(tǒng)一的品牌、相似的裝修、相似的物品擺放，更重要的是“神經(jīng)系統(tǒng)”——即治理體系的對接，真正把連鎖門店的供需結(jié)合到一起，實現(xiàn)了真正意義上的“百貨+連鎖”。

    2007年以后集團進行了二次體制改革，改革以后把集團的采購業(yè)務(wù)進行集中管理，開始了集團內(nèi)部整合的階段。劉長鑫稱之為“3.5階段”，或者說是數(shù)據(jù)中心的后時代。只有當建立數(shù)據(jù)倉庫和商務(wù)智能等這些決策支持系統(tǒng)，充分利用數(shù)據(jù)挖掘來指導(dǎo)經(jīng)營，數(shù)據(jù)才真正是得到了最有效的利用。

    在集團信息管理系統(tǒng)統(tǒng)一后，王府井百貨立即加快了連鎖擴張的速度，而這種快速擴張并沒有對主營業(yè)務(wù)造成任何負面影響，反而是收入與利潤穩(wěn)步上升。到2008年為止，王府井百貨集團共有17家門店，總的銷售額超過了108億元。2009年元旦期間，王府井百貨集團總銷售額為3.12億元，為歷年元旦銷售最高，同比增長了 18.15%。

    劉長鑫表示，“整個王府井集團信息化的階段和業(yè)務(wù)體制的調(diào)整是與王府井的自身成長規(guī)劃、發(fā)展歷程緊密結(jié)合在一起的”。

    創(chuàng)新滲透

    王府井百貨是在原來的“中國第一店”基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，但也一直在延續(xù)傳統(tǒng)的過程中不斷尋求著百貨業(yè)的創(chuàng)新。

    劉長鑫自身擁有豐富的行業(yè)工作經(jīng)歷，先后在王府井百貨業(yè)務(wù)、人力資源、辦公室、市場部、營銷部、電腦部等部門都工作過，之后被調(diào)到了集團信息部，因而對整個百貨行業(yè)具有自己獨特的理解和把握。

    創(chuàng)新會帶來諸多不確定性。在整個技術(shù)創(chuàng)新的過程中，會遇到什么樣的風(fēng)險，很多是事先不可預(yù)知的，因而在信息化運作和實施上，是非常強調(diào)經(jīng)驗或者是實踐的。

    劉長鑫認為，CIO要將企業(yè)信息化的建設(shè)起點落實在實際應(yīng)用上，利用先進的IT技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)造新的營銷方式和手段。“信息部不僅要關(guān)心利潤，而且要關(guān)心利潤的增長和連續(xù)性”，技術(shù)創(chuàng)新能否給企業(yè)帶來持續(xù)的利潤增長，這應(yīng)該作為一個企業(yè)信息化規(guī)劃的大綱。

    信息化建設(shè)過程，實際上就是一個“舍”和“得”的抉擇過程。劉長鑫有一套著名的加減乘除四則運算法則，并以此來支撐企業(yè)的規(guī)模發(fā)展。“企業(yè)應(yīng)該多做減法”，也就是去掉那些冗余的、不規(guī)范的做法，該關(guān)的關(guān)，該斬的斬，而一些標準和原則性的東西要逐漸地增加。

    在他看來，只有在原來的基礎(chǔ)上有所改變，拋棄一部分，在原來的基礎(chǔ)上加上一部分，或者在原來的基礎(chǔ)上拋棄一部分同時加上一部分。只有通過這樣的方式才能真正達成創(chuàng)新。

    技術(shù)創(chuàng)新更強調(diào)的是團隊協(xié)作和協(xié)調(diào)。團隊原來是平衡的，各部門原來是步調(diào)一致的，經(jīng)過創(chuàng)新以后，有了不同的想法，是否能夠協(xié)調(diào)地把創(chuàng)新推下去。劉長鑫表示，推動力一定是來自于上層，在創(chuàng)新整個推動力的過程中，實際上最重要的應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)。

    技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)運營，應(yīng)該在一些最細微的地方形成融合和相互滲透，這樣才能真正地使一個企業(yè)變成有活力的創(chuàng)新體。

    螺旋上升

    CIO要清晰地了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和未來的發(fā)展方向。

    隨著百貨業(yè)越來越注重快速的個性化需求反映，接下來，王府井百貨的信息化建設(shè)將圍繞決策支持、以數(shù)據(jù)和信息不斷發(fā)揮它的價值為主題的階段。

    技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)發(fā)展的方向之間一定是緊密聯(lián)系的、不可脫節(jié)的，所以，要將企業(yè)的目標和創(chuàng)新的應(yīng)用結(jié)合在一起。根據(jù)劉長鑫的經(jīng)驗，做IT很難，不是難在技術(shù)，而是難在規(guī)劃。對于一個CIO來說，要能讀懂企業(yè)的規(guī)劃，并積極去適應(yīng)它，適應(yīng)不了就產(chǎn)生不了價值。

    當前，企業(yè)中被動創(chuàng)新較多，真正到病了的時候才想起創(chuàng)新。劉長鑫認為一定要杜絕這一點，實際上，“醫(yī)生讓我鍛煉并不會比自己主動鍛煉的效果要更好”。企業(yè)不是科研單位，它更多地是在圍繞著企業(yè)自身運轉(zhuǎn)的前提下不斷前進的。信息化一定要解決實際問題，“知道身體有病，有病的時候一定解決這個問題”，所以技術(shù)創(chuàng)新的可操作性非常重要。

    一個企業(yè)在不斷壯大的過程中，不能離開歷史，信息化發(fā)展過程中有一個不斷積累的過程，繼承性是非常重要的。信息化要和企業(yè)的實際承受力結(jié)合在一起，“跑得快也要適合于自己”，不能是脫離現(xiàn)實，企業(yè)的信息化跳躍上升會帶來很大的風(fēng)險。因而，信息化一定是一個螺旋上升的過程。“螺旋上升是一個緩沖，就好象樓梯從來不是一下子降下來，是轉(zhuǎn)著圈才能降下來”。

    信息化過程中實際充滿了各種各樣的矛盾，它既要求與時俱進，不斷變革新技術(shù)，又要求能深刻地解決各種問題。王府井百貨在這些年的發(fā)展過程中，一個突出的優(yōu)勢就是技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)實踐進行了有效地結(jié)合。

    用劉長鑫的話說，“沒有現(xiàn)代化的技術(shù)是無法搞連鎖經(jīng)營的”，同樣，沒有技術(shù)創(chuàng)新，也就沒有王府井百貨今天的發(fā)展。