在國內零售行業，麥考林的業態比較特殊，它由郵購銷售起家，又陸續涉足電子商務和門店零售。與大多數國內企業不同，麥考林在IT建設方面經受的磨練不是來自系統整合，而是追隨企業成長腳步過程中的磕磕絆絆

　　在麥考林成立之初的1996年，郵購銷售在中國方興未艾。 在該市場，既有像麥考林一樣，擁有投資機構資金支持或國際郵購巨頭參股的合資公司，又有數以百計的中小型本土公司。

　　然而，在國外紅紅火火的郵購銷售來到中國后卻遭遇水土不服。麥考林的投資人砸進去4500萬美元，到1999年，該公司雖然業務覆蓋全國，年營業額僅有6000萬元。

　　與慘淡的營業狀況類似的是，麥考林當時的IT系統也十分簡陋，也僅是庫存管理系統，采用的是適用于制造業的軟件，而客戶管理系統只是比較簡單的數據庫。對于郵購企業來說，客戶訂單信息和存貨信息有效連通是保障企業運營的關鍵，而麥考林的庫存管理系統和客戶管理系統卻是完全脫節的。

　　一棵樹三個枝

　　1999年初，麥考林以購買源代碼的形式從美國引進了一套專門針對郵購銷售的系統。這個系統的理念是把客戶管理、訂單管理和存貨管理整合在一起。在當時，這樣的想法固然不錯，但其技術可行性還存在問題。為此，麥考林又緊急招聘開發人員，20個人花了3個月時間才把程序調試好。

　　2000年前后，中國的大型郵購企業紛紛借互聯網熱潮推出網站，試水電子商務，麥考林也躍躍欲試。

　　當時的決策者還專門聘任了一位CTO，負責為網站開發一套全新的IT系統。沒想到這種對網站的重視弄巧成拙。在銷售流程中，網站實際上是與呼叫中心相同的接單平臺，后續訂單處理、客戶服務、發貨等流程都可以在已有的郵購系統中完成。新建單獨的系統不但是重復投資，業務處理上也更加繁冗。

　　吸取教訓后，麥考林在IT建設方面定下了一個原則，擴展業務的時候，只在已有CLOP系統基礎上做必要的補充，而且必須與前者對接。這也是對IT系統整合性的保證。2006年展開門店業務時，對IT系統的改造就是在此原則下完成的。

　　前文提到的CLOP系統，是麥考林在2002年對從美國引入的郵購系統進行“大手術”后的產物，通過更換關鍵性的技術架構提高了系統性能，并不斷把特有功能添加進去。

　　麥考林沒有自己的工廠，所有貨品都由OEM廠商生產，訂單也交給信息系統管理，財務部門付款、物流部門收貨都只認系統中的記錄。

　　現在，除了財務和HR系統外，麥考林公司內部與業務相關的IT系統都整合到了一起，就像一棵樹，樹枝分別是郵購、網站和門店系統，它們最終歸于樹干——CLOP系統，并由此保持連通。

　　挖掘客戶數據金礦

　　對于麥考林來說，最寶貝的東西要數客戶數據了。

　　2001年，顧備春出任麥考林CEO。當時，公司賬戶上僅剩下200萬美元，剛夠維持一個月的開支。顧備春率領管理層為麥考林重新制定了一系列改進措施，加大力度吸收會員和改善客戶體驗是重點之一。

　　許多在2002年左右加入麥考林的會員還記得，那個時候撥打客服電話不一定能一次接通，打進電話告知客服人員自己需要訂購的商品后還要等上一陣，才能獲知是否已經下單。

　　原來，呼叫中心的IT建設沒能及時跟上業務發展的速度。當時麥考林使用的是板卡式呼叫中心，雖然成本低，但功能少，性能也不夠穩定，只能支持二三十個座席。隨著座席數量增多，呼叫中心系統即使不出錯，客服人員也必須排隊保存訂單。

　　此后，麥考林對呼叫中心作了兩次改造。目前使用的基于交換機的呼叫中心理論上可以支持1000多個呼叫坐席。

　　如今，客戶通過電話訂購時，不但系統的響應速度明顯提高，呼叫中心的客服人員還可以實時查詢到客戶所需貨品的庫存狀況。如果缺貨，客服人員會告知客戶下一批貨品大概何時到，或者不會再有新貨了。

　　現在，麥考林同時涉足郵購、網站和門店領域，但起家的郵購業務依然占公司營收的一半左右。麥考林有時尚、家居、健康美麗和兒童四種郵購目錄，出于成本考慮，不可能給590萬會員每人都發送4本目錄。那么，如何鎖定正確的目標人群？營銷部門正是以客戶數據庫里的消費信息為基礎，利用專業模型計算分析后確定的。

　　在每批大貨上市之前一個月，麥考林會先向目標客戶寄送2萬本目錄以檢測市場反饋。目錄發出的第10天左右，數據分析部門就會根據模型計算出每種貨品的備貨量。正式銷售過程中，數據分析部門會一直對銷售和庫存數據做分析并反饋給設計部，后者則會以此總結，或補單，或延伸設計出新貨品。

　　同時，麥考林在門店里也擺放了電腦，方便顧客訂購公司的其他產品。顧備春表示，“將傳統業務與網絡、郵購等業務密切結合，增大我們的目標客戶群和網絡訪問量、目錄發行量，是我們的營銷特色。”

　　外包有苦亦有甜

　　麥考林的倉庫位于上海松江，占地3萬多平方米。之前，倉儲管理是CLOP系統中的一部分，但不夠專業。

　　比如，在原來的倉儲管理系統中，每種貨品的存貨位置只有一個。這顯然是一種按照理想狀態設計的管理方式，提貨人員只需要去一個位置就能找到所需貨品。實際上，如此大的倉庫內，同一種貨品可能有幾個貨位，貨品還會根據需要在不同貨位之間調動。

　　麥考林IT部門意識到，CLOP系統的核心是客戶管理和訂單處理，倉儲管理也不是開發人員的強項。2007年底，麥考林與第三方就外包倉儲管理系統事宜進行談判，最終于去年確定了一家公司。

　　如今，倉儲管理系統不但有條不紊地管理著庫存，通過與CLOP系統對接，還有效地支持著業務部門的日常運營。

　　當然，也不是所有的外包業務都能達到預期效果。

　　為了追求專業的IT管理，麥考林在開設第一家實體店鋪時購進了一套POS系統。按照顧備春的最初設想，門店要與郵購、網站共享客戶資源，客戶在三個渠道能使用同一賬號，而且積分通用。所以，POS系統要與CLOP系統對接，門店的客戶信息、銷售和財務數據等要實時輸入到CLOP系統中。

　　在這種情形下，POS系統的許多功能是向供應商定制開發的。然而，供應商沒有及時安排人員對定制功能進行調試，而且隨著門店增多，POS系統已經無法滿足使用需求了，供應商的售后服務也跟不上。

　　沒辦法，IT部門決定自己重新開發POS系統,一切從頭做起。IT部門先與業務部門、外包資源部門坐下來一起討論“我們需要的POS系統是什么樣子的”，確定除常規功能之外，該系統還要把會員管理納入其中。2008年11月，新的POS系統投入使用。

　　談起外包與自主研發的問題，麥考林IT總監銀燕表示，“我們自己開發的好處是，當業務部門的模式有改變時，IT部門可以在第一時間為它量身改進。同時，一部分IT項目會外包出去，但核心的部分一定是自己做。”

　　銀燕口中的核心部分指的是“雷打不動”的開發流程。麥考林的IT團隊認為搞清楚內部客戶的真正需求是項目成功的關鍵。任何IT項目啟動之初，IT部門都會與相應業務部門一起深入討論，包括待開發的IT產品的功能，使用后期望業務流程會變成什么樣等。在此基礎上作出的需求分析要先得到業務部門的確認，接下來才是決定該項目是自己開發還是外包。基本成型后的產品要先提供給業務部門試用，根據他們的反饋進行修改。

　　經過這些流程后，一個新的IT產品/服務才能真正投入使用。

　　合久必“分”

　　在IT緊跟著業務腳步忙碌了13年后，麥考林期望將來把IT在企業運營中的角色，由配角變成主角，也就是讓IT引導業務發展。

　　關于如何讓IT引導業務，麥考林現在還沒有清晰的輪廓，不過第一步卻是讓IT團隊“解體”，以解決現有問題。

　　麥考林現有的IT團隊是伴隨郵購業務成長起來的，雖然網站和門店相關的IT項目也基本由他們完成，但由于對后兩個業務不熟悉，不但導致了項目實施階段與業務部門溝通不順暢，還影響了項目上線后的客戶體驗。

　　有的客戶就抱怨，他們是在門店加入會員的，當想用會員信息登錄麥網時，感覺登錄位置太隱蔽了，如果不經過客服人員指導，要花很長時間尋找。

　　第二個原因是要為未來做準備。互聯網技術日新月異，電子商務對IT的要求特別高。與此同時，按照麥考林的規劃，未來要在兩到三年內開設2000家門店，包括直營店和加盟店，二者的IT系統又不盡相同。而麥考林的長期目標是郵購、電子商務和門店“三駕馬車”齊頭并進。

　　今后，IT團隊將由3個小團隊組成。目前的IT團隊會把精力集中在郵購業務（包括電話直銷），另外再組織更專業的人員成立電子商務IT團隊和零售IT團隊，分別負責網站和門店。

　　銀燕對此打了個比方：“這就好比給現有的IT系統翻土、施肥，好讓三個枝干更加粗壯。”