U9上線后，大連新重集團有限公司總經理曲國輝每天上班的第一件事情就是打開電腦，看看公司最新的幾組數據，如果其中的數據有異常，自己又分析不出來，就會召集相關部門來分析，找到原因后就會迅速的在下一步工作去解決問題。
 
    即使有時出國，在國外只要可以上網，也可以隨時看到最新的數據，及時發現問題。

　　然而這樣的效率在以前是不可想象的，像大連新重這樣一個有著多工廠、多組織，跨地域分布的集團化企業，在沒有導入信息化之前，數據和信息的反饋需要四五個層級，而且都是手工操作，極為復雜，沒有一周的時間是很難反饋上來的。而這樣的效率對一個多組織需要緊密協同生產的企業而言，是非常危險的。

　　歷史留下的無奈

　　大連新重集團有限公司的前身是大連重工鑄鐵有限公司，2002年從母公司剝離出來后，成為了一家民營企業。

　　經過6多年的快速發展，大連新重已經形成下屬四個控制子公司，一個事業部，一個分公司的集團化公司；業務種類涉及冶金、裝備制造、汽車柴油機飛輪總成、飛輪等部件，機電產品和備件的制造安裝。各種牌號的鑄鐵件、鑄鋼件、合金鑄件、儒墨鑄件、鑄銅件、，特別是為風電產品提供各種高性能優質鑄件。業務種類比較多樣化；此外，由于歷史原因，這些不同的子公司、分公司，不同的生產制造業務又分布在毛塋子、石河子等不同地域，彼此之間的協同存在時間和空間上的分離。

　　“我們是多組織的工廠，現在生產組織越來越難，比如汽配產品，我們是新重鑄業公司(子公司)提供生產鑄件，總成事業部加工裝配。客戶在品種、數量和時間上的需求不確定給我們帶來了供貨及時性的不便，如何滿足用戶的需求？”談到多組織、多工廠面臨的生產實際問題，大連新重副總經理孫長久感觸很深。

　　“汽車行業是流水作業的，當你供不上貨的時候，必然會影響裝配，作為供應商的責任，不管是從對用戶負責的角度還是對我們自身的經營角度，損失都是很大的，所以這就要求我們在整個生產上做好組織，統一協調、統一計劃、調貨和結算。”孫長久說。

　　鑄業公司坐落在金州石河子北海工業區，鑄鐵公司坐落在甘井子革鎮堡，辦公地又在星海，這樣由于地域的影響對于大連新重的辦公效率和辦公成本的支出可想而知，這些問題的長期積累對大連新重在生產、組織、物料、調撥、銷售的結算和財務成本的精細化方面提出了更高的要求。

　　“所以要想提高企業的競爭力，一方面要做好企業內部組織的協調，另一方面要優化企業的內部資源。信息化建設逐漸提上日程。”曲國輝說。

　　從上自下的推進信息化

　　如何讓企業內部資源在短期內有效的配置，這是大連新重在管理上的規劃，在三五年內構建高效、統一、協同、敏捷的集團化多組織扁平化管理體系，以減少內耗，堅強集團資源優化和配置，提高企業的工作效率，這是企業信息化的目標。

　　對于多組織型的企業，如何做到協同生產，就需要對企業內部的業務流程進行優化，實現構建敏捷制造的先進管理模式；同時做好供應商和客戶之間的供應鏈的協調，來優化資源。“我們現在設想未來要跟汽車裝配廠互相開放窗口，他能看到我們的庫存，預計在明年將達到。”孫長久說。

　　從2007年9月到2008年8月孫長久帶隊進行了調研考察，分別考察了各國內、國外的各類軟件，也到用戶現場進行了走訪，最終選擇了用友U9這款產品。“選擇用友U9，第一看重的是U9的靈活性和易用性，因為它是建立在SOA架構下的平臺，第二個是符合企業管理的U9UAP平臺，我們當時看好的是它的易用性和靈活性，特別是它的未來發展。近年來傳統ERP有一個彈性系統的問題無法解決，靈活的軟件平臺使得二次開發給企業有一定的自主權來解決自己的管理方案，但是遺憾的是在國內沒有找到這樣的產品，U9就是這樣一款產品。”

　　“對整個軟件，表面看是一種工具，實際上它里面包含的是什么，是一種管理的思想。ERP實施是一個系統工程，對現有的管理制度、人員結構、業務流程等方面更是一次大變革。”對這一點曲國輝深有體會。前期包括大量的編碼和信息搜集工作，雖然數據量不算大，但工作量不小，目的是達到供應鏈系統協同，多工廠組織協同，可多賬戶管理。

　　“U9不僅僅是軟件，它帶來一些管理思想的變化，而這個管理思想要求我這個部門就應該這么設置，所以一個部門可能就多余了，部門取消了，自然有的人就要下崗。在這個企業中，以前有一定的權益人利益受到沖擊，他會給一定的阻力。”曲國輝說。

　　為此，集團采用了強力推行的方式，自上而下的層層推進，還制定了相應的規章制度，而且管理層都要繳納抵押金，如果推進不力，將扣除部分抵押金；此外，還采用疏導和培訓，企業的員工看到這是未來發展的不可逆轉的趨勢，也就認真的學習，雖然過程痛苦，但是一旦掌握就非常的從容。

　　信息化歷程不可逆轉

　　“我們新重集團把ERP項目的實施看作是一次全面提升管理水平的機會，為此，公司把ERP項目定位為一把手工程，成立ERP項目領導小組、監督小組、推進小組及實施小組，由集團公司董事長擔任公司ERP監督小組組長，我擔任公司ERP項目領導小組組長，孫長久副總經理擔任公司ERP領導小組副組長兼公司ERP推進組組長。”曲國輝說。

　　在實施過程中，用友充分考慮了新重集團所面臨的困難與風險，不遺余力地調研、咨詢、診斷和評價，分析新重集團在管理中存在的問題，提出有效的解決方案和措施，與新重集團一起精細組織和實施，有效地解決實施過程中的問題，初步實現ERP實施目標和管理需求。

　　根據大連新重的實際情況，制訂了近期目標方案和未來目標方案，目前并沒有對企業進行大手術的BPR陣痛，主要進行了業務流程梳理、管理咨詢診斷、組織架構調整、業務流程優化等，通過對新重現有業務流程的梳理、診斷，找出企業存在的問題，進行總結分析，同時結合新重的長遠發展目標，進行了業務流程優化，調整了組織架構及其崗位，為未來目標方案、實現新重集團的二次騰飛奠定了良好基礎。

　　“實現了集團統一的基礎數據管理，達到信息的共享和數據的唯一性，這個是非常重要的，特別是多組織下又靠業務驅動財務，這一塊的影響是很大的。第二個是實現企業統一的財務管理，比如說多賬簿。第三個是實現集團供應鏈的協同，就是我說的用戶門戶和供應商門戶開放。第四個實現多工廠協同，計劃的協同，企業生產計劃，且這個是影響我們整個資源利用的重要的因素，我們上了信息化，建立了ERP軟件后不論從時間和統一性是體現更加密切。”

　　“再一個是成本精細，通過一個報表開發后，整個產品成本都搜集過來。這是我們未來的長遠價值，從技術上，技術領先方面，從平臺上我們最后要在一個平臺上實現各個系統，再一個統一大量的平臺，再一個是ERP設計系統，OFFICE的操作習慣。”孫長久說。

　　實現多組織供應鏈上下游業務協同

　　新重集團一期上線5個制造型組織，既含有機械加工生產業務模式，也含有流程鑄造生產業務模式，而且各組織之間存在網狀交叉的委托加工、受托加工、多組織協同生產、跨組織領料、內部直運、外部直運等多種典型多組織業務應用模式，涉及內部交易結算，外部多位置結算等財務核算方式。

　　同時，針對鑄造行業特殊的生產過程需求和行業特點，用友U9提出了澆注排產、成本核算、雙計量單位核算等產品解決方案，有效滿足客戶需求。雙方緊密配合，建立一套完整的料品編碼體系和ERP實施應用管理體系，詳盡的涵蓋了企業的業務需求，并為未來發展預留充足的擴展空間。

　　在實現多組織供應鏈上下游業務協同的應用中，用友U9就表現出了典型的多組織協同的特點。例如，鑄業公司和配套的主機廠簽訂了年度汽配產品銷售合同，鑄業公司委托總成事業部根據主機廠下達的汽配產品機型需求計劃，分解成其部件需求進行委托加工，原材料鑄件由鑄業公司生產，發總成事業部進行來料加工。

　　這樣的一種生產流程，在上了U9后，通過鑄業公司進行多組織MRP運算，用項目任務號進行跟蹤，實現委托組織鑄業公司、受委托組織總成事業部的生產協同和財務核算。

　　第一步是主機需求、部件生產、銷售，主機廠提出機型需求錄入銷售訂單，通過MRP運算系統根據機型的BOM拆分到部件進行生產、銷售。

　　第二步是跨組織委托加工、受托加工，該業務是典型的多組織委外加工、受托加工場景，有別于外部委外的情況，若采用買賣方式，即鑄業接單，生產鑄件后賣給總成，總成加工成產品后再賣給鑄業的買賣方式，不能滿足企業財務核算的特殊需求，采用上述委外方式后，不僅完全滿足新重的財務核算要求，而且通過項目任務有效解決了多組織委外加工、受托加工的全程跟蹤問題。

　　第三步是資源共享、信息透明、計劃協同，手工管理模式下，資源不能共享，信息不暢，流程不規范，隨意性大，跟蹤困難，財務核算繁瑣、不準確，采用上述模式后可很好的做到多組織協同，流程清晰、規范、職責明確，資源信息共享，財務核算準確快捷，大大提高了工作效率和管理水平。