常州與蘇州、無錫聯袂成片，形成蘇錫常都市圈。蘇錫常商圈的輝煌塑造了上世紀80年代名噪一時的“蘇南模式”，悠久的工商業傳統在新世紀開始迸發出更耀眼的活力。車行到常州市的郊區，車頭一轉，就能看到“常州東風農機集團有限公司”的大招牌。
　　走到廠區，既有上個世紀的建筑廠房，但同時，現代化的新廠房也在拔地而起，“變革”成為常州東風農機的新時期發展的主題詞。
　　變革的風險
　　宣碧華創立的公司東華鏈條廠，生產鏈條產品，一直為常拖配套。但宣碧華一直在思考一個問題：鏈條屬于零部件行業，是整個產業鏈條上很小的一部分，平臺小了一點，公司需要更大的發展，就必須尋找更大的平臺，進入主機行業是一種選擇。
　　2002年是國企改制高峰期，宣碧華看到了這個機會，但是很多人都來勸說他，從投資的角度講，拖拉機面對的消費群是農民，產品利潤不高，投資房地產，可以獲利更多，即使現在經營的鏈條，也可以有10%的贏利，而收購一個國有企業，首先就要為其注資整改，風險很大。
　　經過1個月的深思熟慮，宣碧華決定入主常拖，進行改制。他的思路是，整個行業的大環境正在向好，當時“十六大”召開，提出宏偉目標：全國人民奔小康，宣認為，奔小康也包括9億農民，農村將迎來很大的改革；同時，他算了一筆毛賬：如果農村大發展，農村市場每年大約有80萬~100萬臺拖拉機的需求；他還看中了國有企業積淀下來的技術、品牌和客戶資源等，這與在開發區新建一個企業相比，有更豐富的人才資源優勢。
　　果然形勢如宣碧華所料，不久國家提出了“三農”政策，農村開展合作社制度，農機市場一下子火起來。
　　2003年8月，常拖被東華收購，更名為常州東風農機集團有限公司（下簡稱東風農機）。宣碧華一下為東風農機注入了2億多元資金。曾經在常拖工作10多年的徐小林被宣碧華請了回來，出任東風農機的總經理。
　　東風農機由此確定了兩大戰略調整：“大拖上量，突破外銷”。具體來講，一是進行產品結構調整。用戶需求決定生產變化——從生產小型手扶拖拉機為主，調整為生產大中型輪式拖拉機為主，使利潤率相對較高的大中型拖拉機占到產品比重的70%以上；二是國內、國際市場一起抓。企業要進入國內市場第一方陣，國際市場要強勢突破。
　　宣碧華分析，外部環境很清楚，世界前5強的拖拉機企業已經進入中國，并兼并了很多國內企業，日本三大拖拉機企業在江蘇設立了工廠。“既然他們走進來，為什么我們不能走出去？要走出去，產品首先必須過硬。”
　　然而，這個改革的過程不是一蹴而就的。
　　不可避免的沖突
　　宣碧華接手東風農機伊始，便提出了信息化，要求引進ERP管理系統。這讓許多人都“丈二和尚摸不著頭腦”。
　　事實上，東風農機有過信息化不成功的經歷，內部的顧慮可想而知。另一方面，由于東風農機的改制剛剛開始，管理基礎不足，能否適應整個信息化的要求也充滿了不確定性。但是在宣碧華看來，信息化恰恰是推動整個東風農機管理變革的重要動力。
　　2005年2月，東風農機成立信息化建設領導小組和工作組，開始實施用友U8ERP系統。8月正式上線，實現了用友U8財務系統和供應鏈系統的整合運用。
　　ERP系統從上線開始，企業內部的爭論一刻也沒有停止過，新的管理模式與老的管理經驗發生了沖突。宣碧華提出，一邊導入，一邊提升管理，改革需要時間，穩步發展比搶時間更重要。“改革從下到上進行。”徐小林說。
　　抵觸最大的還是采購部門，由于許多基礎數據不完善，物料沒有統一的編碼體系，要改變原來的操作模式和習慣，業務人員一時適應不了。
　　但時間一長，業務人員首先從信息化管理中嘗到了甜頭。現在給東風農機配套的供應商有400~500個，上萬種零部件，全部靠人工處理已經不可能。
　　以前的生產管理人員，能把手拖的所有零部件都倒背如流，現在生產輪拖，每臺輪拖由幾千種零部件組成，手工組織生產難度很大。
　　2009年1月，公司實施VMI代管倉管理，見效顯著，實現了零庫存管理，庫存資金占用率下降了50%，物流管理上減少了漏洞和浪費。以前每年呆滯物資幾百萬元，賬目也不透明，現在基本杜絕了呆滯物品產生的可能性，實現了公司和供應商的雙贏。
　　現在，東風農機正在進行產品序列號管理，形成電子檔案，從產品下線到檢驗入庫一直到銷售發貨開票，三包服務實行全過程跟蹤。“以前錯了，也查不出來，建立了電子檔案，所有的信息都可以方便調出；公司已決策，在銷售公司建立800、400客服電話，提升服務管理系統等。”徐小林告訴《中國經營報》記者，“要用數據說話，快速決策。數據化使管理更規范、精細。”
　　信息化帶來的效果是實實在在的，解決了企業管理中的兩大瓶頸問題：一是大大縮短了交貨期，從原來的45天縮短為30天；二是成本核算更為準確和及時，財務報表比以前提前了4~5天。
　　優化管理
　　得益于信息化的實現，東風農機的管理流程優化和組織結構調整也在同步開展。在信息化的過程中，公司發現，許多部門職能交叉，管理重合，而責任不明，行事效率低下。
　　經過調研，實施了職能相同或者相關聯的車間進行合并的方案。例如熱處理車間和機二車間合并，鈑焊車間與油漆車間合并，手拖裝配車間和物配中心的手拖倉管職能整合在一起，成為獨立核算的責任中心，大大縮短了流程，減少了成本。
　　“以往有大小倉庫30多個，現在只有7個倉庫，原來有十幾個倉庫會計崗位，現在只要5個，原來每個車間統計核算員有兩個人，現在合并到一起，4個人變成1個人負責，減少了很多無效勞動，也責任分明。”徐小林介紹，我們的目的就是：要減少企業不增值的部分，效果是，勞動生產率提高了一倍。
　　整個人員變動的過程是清晰的，信息化系統顯示，每個崗位的設置是怎樣的，人員就怎樣安排的，沒有多余的位置。
　　但管理層的調整就不那么簡單了。
　　宣碧華定下的一條原則，可以增加的崗位只有技術人員、銷售人員和一線員工三類，管理層面臨著最大的職位調整。
　　2003年年底，在企業改制基本完成之后，徐小林提出把所有的管理崗位清空，實行崗位競聘，而聘期僅為一年，由員工代表評分，不記名投票。
　　一下子，原來100多名干部精簡到53個，“就是要破除官本位的思想，在職位上，就要擔負起一個職位的責任。”徐小林說。
　　除此之外，用徐的話說，建立了兩條“綠色通道”，讓技術員工和一線員工也有提升的機會。
　　技術職位從主任工程師、主管工程師到工程師、助理工程師，而主任工程師的待遇等同于中層管理人員，參加中層會議；技術工人做得好，也有等同于主任科員的待遇，薪水可以拿到3000~8000元。
　　2004年年底，再次進行競聘上崗，聘期改為2年。
　　“ERP的推進過程是動態的，管理中遇到問題，我們就改。”徐說，“但是企業競爭力的打造是細水長流的過程，一步登天是不可靠的。”
　　因此，東風農機的ERP進程沒有具體的時間表，每一步評估完成后，再進行下一步的推進。“以前吃形式主義的虧很多，現在只做增值的推動。”徐小林說。