只有兩、三個人的IT隊伍，如何滿足企業各業務部門的信息化需求？北京中電華大電子設計有限責任公司（簡稱“華大電子”）給出了自己的答案——業務架構平臺，在平臺之上，企業可以非常便利地進行IT系統的不斷開發和深化應用。
　　華大電子成立于2002年6月，是國家第二代居民身份證專用芯片模塊研制、生產供貨單位，也是中國石化加油卡惟一芯片模塊供貨商，還是青藏鐵路移動通信SIM卡芯片供貨商。它是“中國智能卡十強企業”，也是“中國十大集成電路設計企業”之一。
　　張書波是華大電子資源管理部經理，負責整個公司的信息化建設，規劃公司信息化的發展路線; 王智是該部門信息化建設的技術主管，負責公司重要信息化項目的方案策劃、需求整理、項目管理等工作。2006年，他們都從公司的業務部門調到IT部門，著手開展信息化。在此之前，華大電子的信息化基本上是一張白紙，如何在白紙上快速、有效地勾畫出美妙的信息化藍圖，是擺在他們面前的挑戰。
　　走平臺路線
　　平臺可以讓我們能夠靈活應對各種需求，繁簡自定，收放自如。
　　現在回顧起來，華大電子推進信息化的步伐并不慢。2007年7月，華大電子上線了OA、CRM系統; 2007年9月，上線了HR系統中的請假模塊、質量分析數據庫系統; 2007年12月，上線了HR系統中的績效考核模塊; 2008年3月，上線任職資格管理模塊; 2008年7月，上線設計查詢系統和部分流程管理模塊，2008年10月，上線合同評審管理模塊。
　　僅有兩、三個人的IT部門如何能夠如此密集地上線系統？答案就在于平臺。基于起步軟件的X3平臺，IT人員得以快速開發出滿足業務部門需求的信息系統。之所以選擇走平臺路線，而沒有選擇實施常規的套裝軟件，他們認為主要基于如下三點原因。
　　一是公司的內部管理與主流的套裝軟件都不完全一樣，如果套用現成的軟件，必須對現有管理進行改變。在信息化從無到有的過程中，他們并不希望給公司帶來劇烈的改變，否則更難爭取到公司上下對信息化的支持，溫和的變革更易讓人接受。
　　“而且，由于管理模式不一樣，關注點也不一樣。譬如績效考核，我們是請咨詢公司定制的績效考核體系，很多套裝軟件的HR模塊都不能滿足我們的需求。另一方面，成熟套裝軟件中的很多功能我們都未必用得上，比如說CRM，我們對CRM的關注點有自己的特色，如果用到成熟軟件CRM功能可能只會用到其中的30%，這顯然是嚴重的浪費，而且系統后續維護的成本也很高。”張書波說，“平臺則可以讓我們能夠靈活應對各種需求，繁簡自定、收放自如。”
　　二是盡量避免做集成。如果各個業務單元（如OA、CRM、HR等）分別實施專有的軟件，就會不可避免地帶來整合難題，這不僅是工作量的增加，而且很有難度，很容易形成部門級的“信息孤島”。走平臺路線則在很大程度上避免了這一問題。
　　三是不受制于人，自己掌握主動權。由于公司的信息化從無到有，必然是不斷發展和完善的，相應的信息化需求也不是一成不變的。一旦有變動，就要花高價尋求廠商幫忙，有受制于人的被動感，而平臺可以靈活開發，利用起步科技的X3平臺和建模工具，公司內部的IT人員就可以快速開發系統，“一般功能在兩周到一個月期間，就能實現。”王智說。系統開發的時間比較短，如果流程變化，修改起來比較方便快速，只有兩、三個人也能應付得過來，而且很能體現出自主開發調整的能動性。
　　梳理IT需求
　　需求最重要，它是信息化的起始。梳理需求要以業務部門為主。
　　華大電子年輕的IT部門一開始就感到，推進信息化最大的困難在于: 業務部門無法提出和整理出有效的需求，當時，業務部門對信息化沒有感性認識，對于提出完整、條理的信息化需求的任務感到很為難。所以，IT部門最初用于系統開發的時間并不多，大部分時間是在做需求調研。
　　需求最重要，它是信息化的起始。梳理需求要以業務部門為主，那么，什么是需求？“能幫助業務部門從繁重的重復性工作中解脫出來”就是需求。
　　以往，華大電子一些部門的工作中有很多是重復性的，譬如合同管理，合同管理部門既要負責合同的審批、找公司領導和相關部門簽字，又要管理合同的簽署和歸檔情況，還需要給公司領導和各部門提供不同的銷售、采購報表，但由于每個部門的關注點不一樣，它們需要的數據也是不一樣的。以往都是紙質的，通過Excel對合同和銷售、采購數據進行人為管理，存在大量的重復性勞動; 現在，信息系統的實施可以通過合同評審流程，完成合同的審批，人們再也不用到處去找領導簽字。同時，華大電子對合同的簽署和歸檔情況也可以統一管理，能自動生成各種想要的數據報表，方便為不同部門提供不同的數據，而且數據是惟一的，不會出現任何紕漏和差錯，減輕了合同管理人員的工作量。
　　另外，還有很多業務流程是不斷變化的，IT系統要能適時滿足這種變化，快速構建而不是落在業務部門后面。最為典型的例子是HR系統，最開始，系統中只有請假、績效考核模塊; 后來，公司為了加強對員工效率的管理，增加了考勤系統，這就需要將考勤系統與請假系統整合; 原來請假周期是自然年，大家都習慣性地把年假留到年底再用，結果年底的時候休年假的人太多，影響工作開展。為了解決這一問題，人力資源部就根據出生年月將年假劃分為4個周期，對此請假系統也要做相應的調整。
　　與業務部門結盟
　　從服務的角度出發推動信息化、與業務部門形成同盟軍，這是華大電子IT部門爭取業務部門支持IT建設的法寶。
　　“從比較受器重的核心業務部門調到作為支撐服務的二線部門，你們愿意嗎？”面對記者的問題，張書波和王智都微笑著回答: “當然愿意。在IT部門可以幫助其他業務部門解決難題，減輕他們的工作量，提高他們的工作效率。也就是說，IT可以為他人造福，這種成就感是只有在IT部門才能體會得到的。”
　　張書波說，IT部門首先談的不應是管理，而是為企業所有員工提供服務。“IT部門一定要找準定位，那就是‘服務’，本著‘為同事提供便利’的原則。”他們坦承，“由于自己是軟件專業出身的，管理方面始終是個弱項，為了彌補這一不足就必須尋找合作伙伴，與業務部門形成同盟軍。”
　　“從服務的角度出發推動信息化”、“與業務部門形成同盟軍”，這是華大電子IT部門的心得，也是他們爭取業務部門支持IT建設的法寶。他們強調: “信息化一定要以業務部門為主，IT是輔助部門，要把業務部門推到前臺，IT與業務部門積極配合，幫助業務部門實現它們的需求。因為業務部門對業務的理解更深刻，能否將系統真正使用起來也取決于業務部門的同事。”
　　剛剛推行信息系統時，會在一定程度上增加同事的工作量，并影響到工作習慣的改變。譬如，以往只有工作周報和月報，上了系統后則要求記錄工作日志; 還要在系統中及時提交客戶溝通記錄、會議紀要等，這些在以前都是不做要求的。很多同事最開始都不習慣于提交，自然會有一個適應的過程，這就需要業務部門的領導鼎力推動。
　　對領導來講，信息化有益于統一管理、提高效率、促進溝通，因為在信息平臺之上就可以看到全體員工的工作情況，領導首先要認識到信息化的價值，才能從根本上推動和促進，這也就是所謂的“一把手”效應。“公司領導將客戶溝通記錄作為員工的考核指標，規定每半年不少于多少次。這樣的規定一執行，效果是立竿見影的，信息系統就能得到廣大員工真正的應用。”張書波說。
　　華大電子IT部門始終強調，IT系統是幫助員工的，而不是管理員工的。舉一個最簡單的例子: “在幫助公司規范、梳理業務流程的過程中，我們發現同一個產品在公司各部門的名稱卻不一樣，嚴重阻礙了跨部門的信息交流和共享，而且造成后期的統計結果偏差較大，為此IT部門與業務部門一起對所有產品的名稱進行了統一。”
　　“很多企業的信息主管都是IT出身，這就要求我們一定要學習業務和管理，全方面了解和把握公司的業務流程、管理流程。”張書波表示，“IT人員需要深刻理解業務流程，最終的目標是要達到這樣一個層次——了解公司最全面的是IT人員。”