最近在深圳召開的一次房地產信息化研討會上，萬科企業股份有限公司副總裁陳東鋒為與會的房地產企業CIO展示了一個美好的愿景：新雇傭的銷售代表， 在三五天的培訓后，就能做得跟資深銷售代表一樣好；在實地工作的每一個銷售代表只用提前很短時間就能獲得經驗最豐富的老銷售代表的集體智慧；每一個產品設計者不僅了解目前正在進行的每一個項目，而且了解以前嘗試和拋棄過的東西，同時對出現的失誤有全面的了解。

　　陳東鋒認為，相對于投資幾百萬上千萬元的大型管理系統而言，知識管理系統的成本較低，容易推行，擴展升級相對都比較容易

　　2008年，房地產行業遭遇市場寒冬，房地產企業借機紛紛進行管理變革，優化管理流程，為推行全面的信息化管理奠定基礎。陳東鋒認為，房地產不僅是資金密集型行業，更是知識密集型行業，從拿地、規劃、設計、施工、采購、交付、維修、物業等等方面，涉及多個行業的知識。另外房地產企業還需要跟政府、總包、監理、政府多個部門互相溝通，整個企業運營過程中需要大量的知識和經驗作支持。

　　經過十多年的快速發展，房地產企業積累了不少成功的樓盤開發和運作的經驗，開發項目和下屬物業管理公司數目急劇增加，如何復制和創新，成為大型房地產商關注的焦點。目前，管理領先的房地產企業都在做類似的管理嘗試，不僅為了節省成本，提高生產和管理效率，更重要的是提升產品質量。在這場管理變革中，知識管理繼流程管理之后被提上了CIO或企業管理部門的議事日程，兩者的互相結合和推進，能否幫助中國地產企業建立真正統一集成的內部管理體系？

　　打造知識競爭力

　　在萬科全面推行知識管理之前，萬科的員工已經以個人之間的溝通交流、員工到各地輪崗學習，以及師傅帶徒弟、上MBA課等方式進行知識學習與知識傳承。陳東鋒在此基礎上建立了集團范圍內的知識傳承體系：知識地圖、知識傳承流程、激勵機制、IT平臺、知識管理員團隊，推動知識傳承文化的建立?！耙粋€師傅帶的徒弟數目有限，如果企業有幾千人的規模，它就需要一個完整的知識管理平臺，才能把每個人的智慧提煉、傳播?！标悥|鋒說。

　　知識管理的推廣需要與業務重點相結合。萬科去年剛開始做知識管理時，正是遇上地產寒冬企業大抓營銷的時候，于是陳東鋒首先推廣的就是如何賣樓的知識，包括如何通過漂亮的裝修把車庫賣出去，發放加油卡來吸引客戶看樓等，幫助營銷部門推動銷售。而到了今年，在知識管理上主推的內容是支持集團重點“質量與回報”。從去年年底開始，知識管理平臺的新增知識量和訪問量進入持續上升階段，平均每個員工月度知識瀏覽量達到近10個，現在在知識平臺上對知識進行評分、評價的人越來越多，學以致用的案例也越來越多。

　　陳東鋒還在推動結合業務運作的團隊學習的知識管理方式，例如，工作團隊學習會議、專題討論、專業會、實踐活動等。他認為，個人對業績所能做出的貢獻有限，更大的業績來自于整個團隊或整個部門的水平提升。團隊學習的內容也要與業務緊密結合，針對工作中的挑戰來進行學習和創新，使學習可以最終轉化成企業的效益。陳東鋒的下一步計劃，是把知識管理與流程管理結合起來，促進業務創新和知識傳承。

　　業內另一家以知識管理鑄造核心競爭力的企業是龍湖地產。龍湖地產在產品策略上實施靈活的積木理論，即將不同類型的產品進行標準化、模塊化，在做地塊規劃時，只需要將不同的產品類型像搭積木一樣拼起來，就能創造出既有創意又符合產品標準的建筑類型。從2004年開始，龍湖借助全國統一的知識管理平臺將這套積木理論向全國復制，迅速克隆出成都龍湖、北京龍湖、上海龍湖、西安龍湖等多個分公司。在龍湖的知識平臺上，龍湖地產積累了不少成功的樓盤開發和運作經驗，知識管理部門通過對這些智力資本進行管理并形成標準化，使公司的寶貴經驗可以進行有效的內部復制和轉移，從而實現各地分公司的快速復制，降低運營成本。

　　世聯地產顧問（中國）有限公司是中國物業代理的知名品牌，憑借600多個項目的市場操作經驗，代理業務逐步形成了為房地產開發過程提供項目選取、地塊研究、可行性分析、建筑策劃、營銷策劃、銷售代理等“縱向一體化”的地產專業服務鏈。去年上市后，世聯地產確定今年的戰略是規模擴張，知識管理平臺做為快速擴張策略的有效支撐，將被復制到全國20多家分公司中。世聯地產已建成了龐大的知識管理系統，并實現全國實時共享，確保世聯地產任何地區的專業人員均在同一平臺上為客戶提供優質服務，這使得知識管理成為公司的核心競爭力。

　　知識管理部是世聯地產的一級部門，這在全國地產企業的組織結構設置中都是少見的高位。地聯的知識管理部在全國的三個大區和每個分公司都設立不同層級的知識管理人員來負責知識的收集和整理。按照知識管理部的相關規定，世聯地產在各個流程節點上要求必須按照相關的標準知識模板產出知識，到了定期的知識產出結點，知識管理專員會主動去幫助相關結果產出知識。知識庫已覆蓋客戶服務方面所有的業務環節，在知識運用時，知識管理系統會根據用戶需求主要推送知識。房地產行業的相關數據都由數據平臺統一管理，支持業務人員實時跟蹤項目銷售進展，以及對可能發生的問題或風險預警，以便及時防范處理。

　　知識融入業務流程

　　國內另一家香港上市房地產公司沿海地產投資（中國）有限公司早在2000年初就成立了“知識管理辦公室”（后更名為知識管理部、流程與資訊部），作為總部一級部門，主管企業的組織結構、權責系統、業務流程、IT系統等上層建筑的結構資本要素。

　　沿海集團流程與資訊總監李霆認為，知識管理需要和流程管理、信息化建設整合起來，發揮合力，才可能創造商業價值

　　盡管沿海集團最初就從設立知識管理部來確定了一個大知識管理的發展藍圖，但知識管理的執行卻是從流程管理、信息化建設領域開始切入的。沿海集團流程與資訊總監李霆認為，知識管理需要和流程管理、信息化建設整合起來，發揮合力，才可能創造商業價值，即“企業在這些管理基礎上的投資，有沒有帶來企業運營效率的提高，有沒有提升企業的盈利能力，是評價我們CIO工作的唯一成敗標準。”

　　“流程管理體系的建設過程，從本質上來說，就是知識管理中個人隱性知識到組織顯性知識的轉化過程?！崩铞@樣說，沿海目前已經形成了涵蓋20個管理模塊、近300多個流程，近500個流程文件的龐大流程知識體系，對于規范企業運作、提升企業運營效率、促進集團知識沉淀與應用創新，起到了積極的支撐和保障作用。在集團級流程知識體系基本建立的情況下，2008年李霆又將工作重點轉向了地區公司四五級流程的建設上，帶領總部團隊去各地區分公司發掘好的案例，與地區共同梳理、提煉，在集團內部推廣各地區好的經驗做法。用他的話來講，總部將逐漸轉向專業支持與服務方面的工作，幫助地區開展內部管理體系建設；同時做好地區經驗、知識、典型案例的提煉與傳播，促進集團內部跨地區的交流與學習。

　　李霆認為，流程優化的源頭來自于業務實戰，“從數據、到信息，再提升至知識，是對從IT管理、到流程管理、再升華至知識管理的最好詮釋。”2008年沿海集團建立的400客戶投訴管理體系，被李霆稱為知識管理、流程管理、IT管理相結合的典型案例：在客戶訴求的受理、派工、進程匯報和跟蹤、客戶的回訪與返工等日?；顒又校e累了大量的數據，可以通過客戶投訴IT系統進行管理；有了真實全面的業務數據，可以對任務處理關閉率、服務滿意度、工程質量缺陷率等流程績效指標進行測量和監控，把流程管理和IT管理緊密結合在一起；再通過對各地區公司在流程績效指標上的不同表現，找到內部的標桿，如總部派員工去華南分公司共同整理、提煉其在處理滲漏問題上的經驗，形成相關的作業指導書，在全集團進行推廣和應用。

　　“流程本身也是一種知識，流程管理可以靠知識管理配合落地?！标悥|鋒說，通過不同項目和創新設計之間的知識傳承，把知識要求納入未來的流程優化里面，使公司按照相關的流程走就可以避免以前犯的一些錯誤。然后把這些優化的流程通過IT系統來固化，更容易查詢和集成。

　　陳東鋒認為，相對于投資幾百萬上千萬元的大型管理系統而言，知識管理系統的成本較低，容易推行，擴展升級相對都比較容易。“知識管理系統在支持賣樓、材料采購、布置、管理代理、培訓銷售員方面都有很好的支持作用，尤其是解決不同工程之間犯同樣錯誤的問題，相對比較容易做推廣。”

　　目前房地產行業缺少成熟的ERP系統，并且IT系統在企業中推廣比較慢。選擇從流程管理和知識管理來入手進行管理變革，相對比較容易。對于跨區域的房地產企業來說，把知識管理系統引入各分公司的管理中，將一些好的經驗通過整理之后提煉成指引手冊，可以幫助企業避免多分公司經營中容易犯的重復錯誤和重復創新，對業務提升的效果也比較明顯。陳東鋒計劃，當知識管理在一些部門先行推廣成功后，流程管理、采購、工程設計方面的業務系統也逐步跟進，最終形成統一管理系統的藍圖。

　　陳東鋒在流程精細化的基礎上，通過流程知識逐步建立起一套標準的業務流程體系，借助這套體系，萬科以后開新公司就可以把整套流程照搬過去而不用經歷重新摸索成熟的過程，這不僅為萬科節約成本，也將使成立一個新公司的成熟時間大大縮短。