受大環(huán)境的影響，當(dāng)下許多企業(yè)訂單減少，開工不足，同時造成信息化建設(shè)停止投資，只是簡單維持原有系統(tǒng)。在這樣的外部環(huán)境下，南車二七車輛有限公司（下簡稱二七車輛）雖然在信息化建設(shè)方面沒有“大手筆、大動作”，但是公司將更多的精力放在了信息系統(tǒng)的的深化應(yīng)用中，以真正為企業(yè)帶來實實在在的效益為自身信息化工作的目標(biāo)。
　　二七車輛副總經(jīng)理兼財務(wù)總監(jiān)楊瑞欣說：“不炒作信息化概念，不跟風(fēng)理念，信息化建設(shè)按照既定目標(biāo)一步步走來。算起來，二七車輛在這幾年中已經(jīng)實施有20多個系統(tǒng)，每次實施一部分，就像‘搭積木’一樣，底層結(jié)實了、信息順暢了，再一層層向上搭建。”
　　這種低調(diào)、務(wù)實的制造型企業(yè)的信息化是如何實現(xiàn)的，二七車輛的信息系統(tǒng)是如何實現(xiàn)數(shù)據(jù)無縫鏈接，為企業(yè)節(jié)約生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)效率的？
　　初識信息化
　　二七車輛是中國鐵路貨運車輛及特種鐵路車輛制造基地之一，是平車和集裝箱運輸車輛主導(dǎo)廠。工廠現(xiàn)有能力可以生產(chǎn)新造車十幾種，修理檢修車四十多種，具有年新造3000余輛和修理6000輛的產(chǎn)能，屬于上市公司中國南車集團的全資子公司，職工4000多人，廠區(qū)面積達到60多萬平方米。
　　楊瑞欣是二七車輛的副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)財務(wù)和信息化工作。他細(xì)說二七車輛的信息化脈絡(luò)時認(rèn)為：“二七車輛的信息化建設(shè)是一步一個臺階，一點點自己投入建設(shè)起來的。”
　　二七車輛的信息化始于2002年，從光纖網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)開始。這一年，二七車輛投資幾十萬元建設(shè)千兆光纖，拉到百兆線纜到桌面，連通2個主要的辦公樓，車間以及各部室。當(dāng)年年末，二七車輛借助硬件到位的優(yōu)勢，順便搭建了OA系統(tǒng)。楊瑞欣說：“在建設(shè)OA系統(tǒng)以前，廠區(qū)車間多，辦公區(qū)域面積大，下達文件還需要人來回傳遞，辦公效率不高。OA解決了這個問題，也讓員工們開始接觸到信息化。”
　　接下來的一兩年時間內(nèi)，二七車輛的信息化重點放在了實施財務(wù)軟件和物流系統(tǒng)中。據(jù)楊瑞欣介紹，過去，按照二七車輛生產(chǎn)的流程，如果要生產(chǎn)或維修車輛，必須先由職工到庫房領(lǐng)取材料，拿到出庫單，然后再去財務(wù)部門蓋章，重新返回庫房領(lǐng)到材料開始作業(yè)。財務(wù)部門需要頻頻在紙質(zhì)票據(jù)上蓋章。原材料是否夠用，庫存數(shù)還有多少，管理層并不能精細(xì)掌握。“一輛新建車輛所涉及的部件有300多項，零件2500多個，如此繁忙的業(yè)務(wù)怎么不讓管理人員疲憊？”楊瑞欣說。
　　物流系統(tǒng)就是為了解決這個問題而實施的。二七車輛根據(jù)財務(wù)要求重新把原材料定義成兩種屬性：外購和自采。為什么要根據(jù)財務(wù)屬性重新定義？楊瑞欣解釋說：“由于兩種材料所繳納的稅收不同，直接影響到公司的績效考核，必須從源頭解決這個問題。”以這種分類劃分原材料之后，原材料的財務(wù)問題解決了。
　　二七車輛完成對倉庫的定位之后，將原來以原材料命名的倉庫如“機電庫、鋼材庫”等重新按照區(qū)域劃分，原材料按照就近原則入庫，大大提高了物流管理的效率。
　　“原材料自采購起，它的相關(guān)信息就被納入到財務(wù)系統(tǒng)中。原材料由誰采購，為什么采購，使用情況，庫存狀況等都在系統(tǒng)中，不但讓財務(wù)輕松，還解決了流程的問題。”而在庫房系統(tǒng)上線之前的原材料大致被歸類為外購和自采，如此一來，二七車輛整個原材料基礎(chǔ)信息的問題解決了。至此，職工們不再跑到財務(wù)部門蓋章，直接在系統(tǒng)中就可以調(diào)出原材料信息。
　　同時，這一兩年，二七車輛的CAD、CAPP等系統(tǒng)也逐步實施上線，2003年8月，PDM在設(shè)計中心和工藝處正式運行，這標(biāo)志著二七車輛的設(shè)計信息化系統(tǒng)的成功。
　　MES和ERP
　　2004年，二七車輛的信息化“積木”又搭上了一大塊，不過并沒有直接實施ERP系統(tǒng)，而是繼續(xù)實施與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有關(guān)的，最底層的生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)MES。
　　楊瑞欣的觀點很明確：“只有將底層的數(shù)據(jù)搞清楚了，才有可能繼續(xù)往上層走。”MES是計劃管理和制造信息的執(zhí)行系統(tǒng)，實施在二七車輛的主要車間，屬于車間級的管理系統(tǒng)。
　　記者在廠區(qū)內(nèi)看到，在布滿機床、吊車、流水生產(chǎn)線的工作環(huán)境的角落里，擺放了不少的觸摸屏。職工們每天早晨上班在此刷卡，即可看到一天的工作安排。等某項作業(yè)結(jié)束后，職工又需要刷卡，意味著此項作業(yè)結(jié)束，流程轉(zhuǎn)入下一個環(huán)節(jié)。
　　二七車輛信息管理部部長何山說：“幾年前，廠里的每個職工都配備了一張卡，記錄他們的相關(guān)信息。這張卡不但滿足考勤、門禁、計件作業(yè)等工作上的需要，也成為職工的餐飲、健身等生活的身份信息系統(tǒng)。”
　　職工通過刷卡得到當(dāng)天工作作業(yè)信息，并記入績效考核，這是與財務(wù)系統(tǒng)相聯(lián)的，直接影響到他們的收入。而刷卡之前的信息則是由班組組長制定的，班組長獲取的信息則來自于由車間或更高一級管理層。二七車輛的MES系統(tǒng)實現(xiàn)了工廠到車間、班組和職工的生產(chǎn)計劃安排，做到了車間一級對對作業(yè)計劃的調(diào)配更為靈活和有效。而且MES系統(tǒng)與財務(wù)、物流和庫房底層信息相聯(lián)系后，可讓二七車輛的成本控制更為精確，材料和配件的供應(yīng)更為及時，質(zhì)量控制更有效。
　　接下來的幾年內(nèi)，二七車輛信息化的“積木”又重重地搭上了一塊——ERP系統(tǒng)。在上馬ERP系統(tǒng)之前，由于二七車輛的生產(chǎn)是新造和修理混線生產(chǎn)，這給企業(yè)的生產(chǎn)管理帶來了不小的困難。如何保證在兩種不同的生產(chǎn)方式下更科學(xué)的安排生產(chǎn)，使利益最大化，成為當(dāng)時二七車輛管理層重點研究的工作。
　　經(jīng)過與合作伙伴的共同努力，二七車輛ERP上線之后，信息管理部門對系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和操作流程進行劃分，并將企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)計劃的編排由各個車間全部集中到了生產(chǎn)安全部。大大減輕了車間計劃員和車間調(diào)度人員的工作量，使他們更加關(guān)心車間內(nèi)部的實際生產(chǎn)情況，提高了車間內(nèi)部和車間之間生產(chǎn)協(xié)調(diào)性，提高了企業(yè)生產(chǎn)的工作效率和工作質(zhì)量。
　　在生產(chǎn)過程中，計劃員對產(chǎn)生的日計劃進行滾動下達，車間調(diào)度員能夠清晰的看到車間當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)和以后若干天的生產(chǎn)計劃，便于車間根據(jù)實際情況和車間能力安排生產(chǎn)，高效的安排車間作業(yè)到班組到人，這樣對于車間生產(chǎn)來說就有了一定的緩沖，避免因車間能力有限等情況而出現(xiàn)停工的現(xiàn)象，有力的保證了生產(chǎn)進度和企業(yè)整體計劃的順利推行。
　　以二七車輛的總體規(guī)劃來看，ERP這一塊“積木”完全連接到其余的幾塊“積木”中，實現(xiàn)了底層數(shù)據(jù)的無縫連接，整合了其余幾個信息系統(tǒng)的資源。
　　從業(yè)務(wù)流程看，ERP根據(jù)訂單規(guī)劃企業(yè)資源，落實到MES計劃車間級的生產(chǎn)任務(wù)。生產(chǎn)作業(yè)需要調(diào)配原材料，涉及到物流系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，又與核算系統(tǒng)相聯(lián)系。而訂單來自市場部的調(diào)研和觀察，這些數(shù)據(jù)一部分來自車間的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。至此，二七車輛的信息化環(huán)環(huán)相扣，形成底層數(shù)據(jù)共享。
　　楊瑞欣介紹，未來，信息數(shù)據(jù)將會從正在建設(shè)中的PLM系統(tǒng)中產(chǎn)生，傳遞到各個系統(tǒng)之中，結(jié)合各環(huán)節(jié)的原始數(shù)據(jù)做出生產(chǎn)安排，直到產(chǎn)品組裝運出工廠，形成一體化的解決方案。
　　在這些“積木”之上，二七車輛正籌備建設(shè)BI商業(yè)智能）系統(tǒng)，做到對信息化的“深層次應(yīng)用”。楊瑞欣認(rèn)為，二七車輛的信息化工作已經(jīng)具備上BI（的條件，底層的數(shù)據(jù)開始流動起來，如何更好地服務(wù)宏觀決策層，這是BI需要解決的問題。按照總體規(guī)劃，BI需要實現(xiàn)三個層次的作用。第一是搭建BI平臺，讓所有數(shù)據(jù)匯總，并且是精準(zhǔn)可靠的數(shù)據(jù)。由于二七車輛所有的數(shù)據(jù)來直接自底層，精準(zhǔn)可靠性不用擔(dān)心。第二要挖掘數(shù)據(jù)的價值，根據(jù)不同管理層的需要定制BI模板。這個模板內(nèi)的BI信息也是即時和動態(tài)的。第三要將一層層的BI數(shù)據(jù)匯總，讓最高領(lǐng)導(dǎo)層決策使用。
　　看成效投入
　　七年時間，二七車輛共建設(shè)了20多個系統(tǒng)，從CAD/CAE/CAPP/PDM到MES、EAM、HR、OA、ERP等，還有鐵道部專有的HMIS、YMIS、AEI、指紋識別等系統(tǒng)。
　　楊瑞欣表示，二七車輛的最終目標(biāo)是形成一個高效、實用、信息充分共享的一體化的信息平臺，涵蓋基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)管理、設(shè)備活動、生產(chǎn)制造等方面信息化的內(nèi)容。
　　作為二七車輛的信息化主管，楊瑞欣從大學(xué)畢業(yè)之后一直在二七車輛，先后在車間做技術(shù)工、工組長、助理工程師、工程師和技術(shù)組長，還曾經(jīng)擔(dān)任過二七車輛下屬的一個合資公司的總經(jīng)理。從合資廠調(diào)回二七車輛后，經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)過生產(chǎn)計劃工作，之后經(jīng)過培訓(xùn)，但當(dāng)過二七車輛的總會計師，現(xiàn)在又在負(fù)責(zé)二七車輛的財務(wù)和信息化工作。
　　正是有如此豐富的工作履歷，楊瑞欣對二七車輛信息化建設(shè)有一個清晰而全面地認(rèn)識，“信息化是輔助性的工作，不是為了未來如何如何，而是要根據(jù)實際需求要什么。以BI系統(tǒng)為例，就是要從生產(chǎn)階段積累數(shù)據(jù)，演變成管理所需要的模板，再到領(lǐng)導(dǎo)決策，最后要形成快速的預(yù)算結(jié)果，并且做到信息及時準(zhǔn)確，最終以指導(dǎo)生產(chǎn)作業(yè)，這就是信息化該發(fā)揮的作用。”
　　“每年做出規(guī)劃之后，一步步建設(shè)，不急不躁。按照總體規(guī)劃實施，形成搭積木似的一體化系統(tǒng)，而所有信息流又是相同的，自然也就一步接著一步地深入應(yīng)用。當(dāng)然，實施信息化的過程中肯定也有痛苦的時候。剛開始培訓(xùn)，一輪輪的，一次次的，反復(fù)的培訓(xùn)。剛開始上系統(tǒng)時，也出現(xiàn)部門相互扯皮、推諉等現(xiàn)象，如果將流程控制好，數(shù)據(jù)精細(xì)化，就會慢慢減少爭吵。”楊瑞欣回頭看時說。
　　楊瑞欣介紹，二七車輛的信息化投入全都是靠自己自籌資金，再加上自己身為財務(wù)總監(jiān)，所以對于資金控制上特別嚴(yán)格。“只要各項系統(tǒng)的建設(shè)是以務(wù)實的態(tài)度來實施的，當(dāng)信息化在對生產(chǎn)流程的調(diào)度和規(guī)劃，以對物資管理的資金控制等細(xì)節(jié)方面的成效表現(xiàn)出來之后，生產(chǎn)效率提高了，管理層怎么會看不到呢，后續(xù)的資金申請怎么會得不到管理層的批準(zhǔn)呢？”
　　不看對比數(shù)據(jù)
　　從目前來看，二七車輛建設(shè)了這么多的信息系統(tǒng)，并且系統(tǒng)之間有聯(lián)系，底層數(shù)據(jù)相通，直接影響到?jīng)Q策，二七車輛的信息化是成功的。這個成功是“不看投入多少資金，不看部門規(guī)模大小，不要對比數(shù)據(jù)，而是要看實際使用的深度和廣度情況。”楊瑞欣總結(jié)說，二七車輛的信息化不炒作概念，不盲目追風(fēng)，按照計劃實施。
　　二七車輛的信息管理部是在前兩年才成立的，在這之前是由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)。歷年以來的信息化總投入不過幾百萬元，比起業(yè)內(nèi)動則上千萬、上億元的投入是“小巫見大巫”。而且，二七車輛也從來不總結(jié)“自從上了信息化之后，庫存下降多少，資金流動率提高多少，生產(chǎn)周期縮短多少天，產(chǎn)品合格率提高多少”等對比數(shù)據(jù)。楊瑞欣表示，二七車輛信息化追求的是應(yīng)用的“深度”和“廣度”。“深度”是看信息系統(tǒng)有多少終端在用，是不是到達了生產(chǎn)的最終端——車間，職工們作業(yè)排班是否離不開了。如果是，那么信息化已融入業(yè)務(wù)之中，符合“信息化促進工業(yè)化”的指導(dǎo)思想。“廣度”是看有多少業(yè)務(wù)部門在使用信息系統(tǒng)，每天能產(chǎn)生多少業(yè)務(wù)單據(jù)量？如果是，那么信息化應(yīng)用的范圍也就足夠廣，離開了信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)工作自然將無法運轉(zhuǎn)。
　　信息化在制造業(yè)中是“漫長的過程，不像商業(yè)公司那樣，一兩年就能用好，而需要更長時間的應(yīng)用。根本的目的在于改變用戶習(xí)慣，固化流程，從而上升到管理層面。”楊瑞欣分析說，制造業(yè)分為生產(chǎn)型、管理型和運營型這三個層次的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)走到一定階段，必然會應(yīng)用信息化手段以達到更高層次。他認(rèn)為，目前二七車輛正朝著管理型企業(yè)邁進。也許等到跨進了管理型的門檻之后，二七車輛會設(shè)定一名CIO職位。
　　對比數(shù)據(jù)對二七車輛并沒多大作用。這是因為“離散型制造業(yè)很復(fù)雜，不確定因素很多，不是能用信息化簡單地得出對比結(jié)論的。”離散型企業(yè)涉及的原材料眾多，又要受大環(huán)境影響，材料價格隨時受到波動，生產(chǎn)線的安排計劃也會發(fā)生變更，單用信息化一個指標(biāo)，不足以表明制造業(yè)的整體管理水平上升，或者是說信息化已經(jīng)提升了企業(yè)的生產(chǎn)效率，降低了成本。更有甚者，當(dāng)主管領(lǐng)導(dǎo)重點抓某一方面的工作時，效率和對比數(shù)據(jù)明顯；如果主管領(lǐng)導(dǎo)松懈，那么效率和對比數(shù)據(jù)則不明顯。顯然，用對比數(shù)據(jù)來看信息化，或者是把功勞“推”到信息化身上是不明確的。
　　二七車輛信息管理部部長何山說，在這幾年實施過程中，信息化的管理部門的形象也在提升，一些職能部門也愿意配合該部門搞好工作，原因很簡單：搞好了信息管理部門的工作，就等于搞好了本部門的工作，減輕了部門的負(fù)擔(dān)。舉例說，庫存系統(tǒng)實施之后，財務(wù)部門和庫房管理部的效率提高，幾乎再沒有手工操作，還發(fā)揮出減員增效的作用，這兩個職能部門怎么會不配合信息管理部門的工作呢？
　　“還是一句老話，領(lǐng)導(dǎo)重視、部門協(xié)作，職工支持，信息化自然會搞上去。”楊瑞欣說。