作為國內房地產行業的明星企業，萬科最為人津津樂道的是漂亮的社區和董事長王石的個人魅力。而在萬科光環的背后，不容忽視的是支撐企業的專業管理，這其中包括萬科創造的成本管理。

    “利潤＝收入－成本，提高利潤的手段之一就是壓縮成本”，這個簡單的公式幾乎人人皆知，但真正實施起來遠沒有那么簡單。在市場競爭日益激烈的今天，企業對控制并且管理成本提出了更高的要求，而對于房地產企業來說，動態成本的管理非常棘手，在相當長的一段時間里難以實現。

    如何將房地產行業復雜、多變的成本納入規范化管理？萬科也同樣曾經為之困擾。現在，萬科找到了問題的解決之策——用信息化手段控制并管理成本。對這個進入高速擴張時期的房地產企業來說，成本管理正是基礎信息化完成后的深化和整合。

    一、指向信息化高層

    作為全國首屈一指的民用住宅發展商，萬科的信息化建設開始得比許多同行更早，走得也更遠。1987年，萬科開始了財務系統建設，當時用的是中國臺灣的產品。1997年，萬科成立了IT信息技術中心，成立之初就安排了8個人的編制，并且設立在集團辦公室下面，直接接受董事長王石的任務派譴，王石董事長當時甚至發出了“搞不懂IT，我就連董事長也辭掉”的宣言。

    這一年，萬科信息化建設上了一個大臺階，上馬了OA、郵件系統以及對外網站，建設起了內網外網，并與金蝶接觸，上馬了金蝶財務軟件，并迅速在全集團普遍實施。萬科股份有限公司財務負責人王文金回憶說，當時之所以選擇金蝶，很大程度上是因為他們的產品是第一家面向 Windows平臺的產品。2000年，萬科上馬人力資源管理系統、銷售管理系統和物業管理系統，并由深圳萬科向各地輻射，緊接著建立起A- Housing招投標網站、與金蝶連手開發成本管理軟件，等到這些房地產企業信息化項目完成后，萬科越來越感到需要有一個整體的管理系統把它們串聯起來，這是企業規模擴大化的必然要求，特別是像萬科這樣跨地區發展的企業。由于財務部門有著來源于公司各方面的豐富而又大量的數據，與公司業務運行關系最緊密，并且需要運用IT手段來保障各方面數據的準確性，目前，萬科的IT中心已經和財務部門結合在一起，協調互動地推進萬科的信息化建設。

    2002年，萬科的投資領域已經擴展到全國13個城市，開發面積達到120萬平方米，未來還預計以30％的速度遞增。 2003年上半年，上海萬科的業務量就已經比去年全年增加了一倍，本年以來萬科又新進入了大連、鞍山、中山3個城市。隨著萬科建設規模的擴大，成本管理的增減效應也進一步放大，在這種情況下，通過信息化手段提高企業成本管理水平就成為企業自然而然的選擇。

    二、憑什么贏得50％

    但成本管理并非一蹴而就，從開始設想到真正推出通用軟件，萬科經歷了3年。現在回憶起這段過程，王文金仍然記憶猶新：“2000年，萬科開始有做成本系統的打算，并通過與金蝶的合作開始把成本管理這種思想逐步變為現實。到2001年成本管理系統開始試用，這當中仍然在不斷的修改和完善，我們和金蝶方面都在繼續投入。直到2002年，經過完善之后開發出了第2個版本（通用版），然后開始在萬科各分公司推廣開來。”

    據金蝶方面介紹，萬科現在實行的這套系統是目前業界唯一的房地產行業成本管理軟件，并且萬科與金蝶各自擁有軟件 50%的權益。為什么萬科能夠做到這個第一，并且與IT廠商分享權益？不可否認，盡管萬科目前的業績與聲譽都十分高漲，但國內老牌、有實力的房地產發展商不在少數，并且不少是外資背景、建筑企業出身，是什么使萬科將成本管理思想最終變成了現實？

    金蝶咨詢聯盟部的羅建音作為直接參與萬科項目的高級咨詢顧問，曾經在深圳萬科“駐扎”了一個月。這段時間里，他不僅作為技術人員幫助萬科實現成本管理，更深刻的感受到了萬科獨特的風格。

    和其他企業實施信息化不同，房地產行業成本管理系統融進了許多萬科人的創見和思想，這也正是萬科得以分享權益的原因。萬科人給羅建音的印象是“習慣于主動思考，改進的愿望非常強，學習的勁頭特別足”。“成本軟件的主體思想都是萬科方面提出的。比如在設計成本管理軟件時，按照房地產行業通常的做法，成本管理要經過估算→預算→合同→執行→結算這5個階段，但是后來我們發現，前2個階段雖然能在軟件中有所體現，但要實現與合同、結算的動態對應，難度非常大。因此王總就提出，前面2個階段成為獨立模塊，從合同階段開始反饋成本的動態變化過程。”

    羅建音回憶說，萬科幾乎總是最早一批采用金蝶的產品，“從1997年開始和金蝶合作財務軟件，萬科就習慣于自己去學習，他們獨立完成了很多事情，也在這當中獲得了其他企業很少具備的實施信息化的能力和技術水平。”萬科應用的軟件中包括遠程傳輸軟件IMTS，這種技術水平要求比較高的軟件過去很少有企業能夠實施成功，而萬科做到了。在信息化建設過程中，許多工作需要業務與技術的雙重支撐，而后者往往是客戶所欠缺的。但是羅建音認為萬科的優勢在于通過自己學習技術來實現應用，“作為客戶來講，勤于思考、勇于改進、將思想化為實踐的精神的確難得。”

    三、將動態成本納入管理

    據王文金介紹，所謂成本管理系統其實是一個能夠實時反映出項目成本的信息平臺，整個系統的核心是圍繞合同管理進行的，包括了成本、預算、合同、變更簽證、結算、付款管理等等。系統還可以提供決策的依據，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關人員提高效率并且對項目進行監控。

    “實施軟件之后的一大好處是對動態成本的管理。”王文金說，“所謂動態成本，就是未結算合同＋已結算合同＋非合同性成本＋待發生成本。對房地產企業來說，其中后2項的變動十分常見，因此對它的管理不但復雜而且難以實現。”在萬科沒有實施成本管理之前，對動態成本的監控很難用書面形式隨時結算出來，財務軟件不能記錄動態成本，不能展現成本的明細構成，并且有大量重復項目。有時會出現項目賣完了，但還有成本需要追加的情況，甚至會因為臺帳記錄不清而重復付款。現在，成本管理軟件能夠展現全項目動態明細表，實時反映動態成本并實施監控，大大提高了企業在控制成本方面的作為。現在，通過成本管理軟件，萬科成功地將每平方米目標成本浮動差異數由100多元下降到了30元左右，“這在業內肯定是一流水平”，說起這個，王文金臉上不無得意。

    從最初的版本到現在萬科應用的版本，成本管理軟件經歷了無數次修正和完善，其中最重要的是2001年到2002年的改造，這就是被王文金稱之為“三個自動”的功能添加。“首先是自動分攤，項目的數據發生變化以后，成本要根據產品建設的數量和進度進行自動分攤，比如一個房地產項目是40萬平方米，分成3期做，面積比為1∶1∶2，現在第二期的比例要調增為2，這樣各期分攤的成本都會發生變化；其次就是根據不同產品來做成本的自動分擔，要自動地計算一期內的各種產品類型的成本，如別墅、多層、高層；最后就是自動對賬，萬科財務系統里的數據和成本系統里的數據要能夠自動匹配，并且找到差異。”

    談到最終版的確定，王文金笑稱“沒有最終完成時”，因為“軟件需要在應用過程中不斷完善”。據王文金透露，接下來的工作是讓目標成本更加細化，讓動態成本的預測更加及時。“原來目標成本只能計算到一期，現在要細化到產品，比如多層、高層和別墅，而且要算出來各產品類型的動態成本和目標成本之間的差異。”

    四、面向全行業

    除了萬科，金蝶力推的成本管理軟件已經有不少工業企業和商業企業正在應用。據羅建音透露，目前已經有至少10家房地產公司在和金蝶接觸，并且對成本管理軟件表示出了濃厚的興趣，這不能不說是萬科案例強大的吸引力所致。關于房地產企業的成本管理，金蝶方面指出，就目前來看成本管理主要是針對萬科這樣的大客戶，對其他規模不是很大的房地產企業，最好先熟練應用K3金蝶財務軟件，之后才能充分發揮成本管理軟件的效用。

    對于萬科來說，向同行和競爭對手推廣成本管理著實有些令人費解，甚至可能“為他人作嫁衣”的風險。也有人猜測，萬科是因為手中握有成本管理軟件50％的權益才同意向全行業推廣。然而考慮到萬科目前的業績規模和萬科集團以房地產為主業的發展戰略，這個原因似乎有點站不住腳。面對外界的種種猜測，王文金認為萬科此舉意在檢驗成本管理軟件的生命力。“一個軟件的生命力需要經過市場的檢驗，如果得不到同業的認可和修正，這個軟件很可能會死掉。一旦萬科需要更換軟件，集團在這方面的效率損失會更大；更多房地產同行來應用成本管理軟件，也會反過來促進萬科成本管理水平的提高。” 而萬科自己的信息化腳步也不會止步于此，“除了目前正在改進的成本管理、銷售管理和物業管理系統，萬科未來還要實施決策支持、商業智能、客戶管理、知識管理以及項目開發管理幾大信息系統，形成適合于萬科經營管理的房地產IT整體解決方案，讓信息化助力萬科核心競爭力。”