胡蘿卜與大棒共舞

　　“重要但不緊急”，是知識管理在許多企業的實際地位。知識管理項目往往是經過幾個月轟轟烈烈的內部運動，然后偃旗息鼓。如何認真地找出最佳實踐，并確保通過知識管理系統在整個組織內部分享這些實踐，是許多企業面臨的挑戰。

　　在某種意義上，西門子的知識管理實踐無疑可以看做一個標桿。根據統計，西門子全球在近5年內的創新產品，占了銷售總額的75%。這些創新成果并非全部來源于西門子在世界各地的研究院，其中很大一部分是來源于員工的創新建議。西門子的知識管理實踐歷年均獲得知識管理界最著名的MAKE（最受欽佩知識管理企業）大獎，甚至英特爾、飛利浦、大眾汽車等公司在建立自己的知識管理系統時，都要研究西門子的經驗。

　　ShareNet，先在能立竿見影的領域實行

　　一個公司最寶貴的資源是它的員工們的大量的知識和經驗，所以需要推倒存在于各個部門與部門、個人與個人之間的“墻”。顯然，ShareNet就起到了這樣的作用。

　　西門子馬來西亞公司想參加馬來西亞電信公司一個金額高達300萬美元的寬帶網絡的競標，但受限于專業知識不足，馬來西亞公司寫不出企劃書。有人建議，何不到公司內部的共享網（ShareNet）上查一查？他們很快發現，丹麥的同事曾經做過幾乎一模一樣的項目，利用“白撿”來的相關知識，馬來西亞團隊成功拿下了這個項目。

　　對蘇賢（化名）而言，上傳自己的項目經驗早已成為一種習慣，這源于他曾經遇到的一次與馬來西亞團隊相似的經歷。當然，他當時也是求助者。蘇賢說：“在ShareNet上，大家既是知識的貢獻者也是知識的使用者。ShareNet將數據庫、聊天室、搜索引擎結合在一起，我們可以存儲任何有可能對同事有用的信息，從對一個成功項目的描述，到一個演示文稿，完全不必拘泥于形式。”之后，其他員工就可以按主題進行搜索或瀏覽，然后再通過電子郵件與作者聯系，以獲得更多的信息。在ShareNet幾乎看不到官方的知識手冊，更多是個人或部門的陳述、評論。

　　ShareNet上的“緊急求助”論壇是許多人愿意光顧的地方，員工可以在此專區緊急詢問在世界各個角落、對這個問題有了解的同事。“由于不受時區、團隊界限的影響，網絡的成員通常可以在幾個小時內得到答案，效率非常高。而且這些答案會歸入數據庫，以便日后查詢。”蘇賢說。

　　在ShareNet，每一個知識貢獻都能被大家所評論，這就像豆瓣上的網友書評。當一個員工使用了他人貢獻的知識，他會在網頁上給出一個使用反饋，告訴其他人如何使用該知識，他自己是如何利用的。當然，也可以有評論和建議，及在使用過程中他所產生的新的經驗。

　　從使用結果來看，ShareNet是一個很好的工作助手，在使用它的最初4年，為西門子帶來了1.22億美元的額外銷售額，而創造這套系統的成本只有780萬美元。后來，許多公司紛紛效仿西門子的做法，也建立了類似的知識管理系統，但都不太成功。這是為什么呢？

　　西門子的切入口選擇得很巧妙，它首先為營銷團隊和銷售人員建立了一個知識共享系統，這些人通過知識共享所獲得的結果是立竿見影的，這給ShareNet隨后的大面積推廣樹立了良好的形象和說服力。

　　“其實ShareNet的成功應用，代表了傳統知識管理的一個縮影”。西門子（中國）有限公司高級核心專家、首席KM顧問吳慶海博士說：“它體現出利用先進的技術解決方案，結合組織和文化的因素，從上而下式的知識管理實踐。但是隨著全球社會、經濟、技術的變化，ShareNet也需要與時俱進，知識管理實踐也必須納入新的元素，才能保證長久的生命力。”

　　促進分享，胡蘿卜和大棒的平衡

　　除了大棒的約束，西門子還提供了胡蘿卜的誘惑。員工通過知識共享活動可以獲得“知識股票”，當“持股量”達到一定的程度就可以獲得公司的獎勵。

　　有了這些手段還不夠，畢竟“每個人的工作都已經很忙碌了，誰還有閑工夫去回答別人的問題，與大家分享自己的經驗呢”？這是許多公司的知識管理工作者面對的難題。

　　西門子用什么來激勵員工共享知識？結論是兼用胡蘿卜和大棒的政策。吳慶海說，員工通過知識共享活動可以獲得“知識股票”，當“持股量”達到一定的程度就可以獲得公司的獎勵。獲得“股票”的方式很多，貢獻知識時可以自動從系統獲得積分，利用知識后給貢獻者打分自己也可以獲得積分。當然，計分方式并不是一成不變的。例如，在初期需要鼓勵大家分享知識的時候，每次知識庫創建活動就可以給予較高的得分，但隨著知識共享成為共識，獎勵的重心就會從重“量”轉為重“質”，漸漸減少知識創建的得分額，同時加大知識被人利用時所得分數的上限。

　　為了收集所有部門員工的創新建議，西門子在公司內部推行了3I管理（Ideas、Impulses、Initiatives，即點子、激情、積極性），并有專職部門進行考核和獎勵。對于那些被證實能為企業帶來效益提升的創意，其提出者將獲得高額獎勵：在西門子中國公司，員工最多可以獲得18萬元的獎金；在西門子全球總部，這個獎金的數目更高。盡管西門子為此付出了巨額的獎金，但公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。

　　“除了上述傳統的最佳實踐，我認為最重要的還是要建立內部的契約機制。”吳慶海說，“只有在交易中體現價值，知識才能變成財富。例如西門子中央研究院，員工一半的時間需要做研究，另外一半時間要把研究的成果商品化。所謂商品化就是需要將你研究的成果成功地銷售給西門子內部的業務集團或部門，即便是提供知識管理方面的培訓、咨詢或者輔導，這些服務都是要收費的，而且收費的標準并不比行業標準低。我們的獎金既與是否完成研究成果相關，也與是否完成內部客戶簽約金額指標相關。”

　　在吳慶海看來，這種內部交易的模式更利于讓雙方實現雙贏。內部顧問必須深刻理解客戶的需求，提供量體裁衣的項目建議書，闡明價值所在及投入產出比，并能夠說服高層進行投入。“這個過程與競標公司外的項目沒什么區別，我們相當于內部的咨詢公司。因為涉及到資金上的投入，客戶方也會認真考慮投入的資源多少、項目實施的范圍選擇及最終的收益核算等，并最終實現雙贏的效果。”吳慶海說。

　　利用IM及Wiki，員工協作知識化

　　運用維基實時通訊IM及維基Wiki，可以動態沉淀集體的智慧，結合日常工作，可以實時地、交互性地把許多人的經驗記錄下來。實時通訊IM及維基Wiki這種可以實現協作工作、沉淀知識的靈活機制，比一些大而全的知識庫效果還要好。

　　對于一個超過40萬名員工，在190多個國家設立辦事處的龐大組織而言，實時進行經驗交流、進行跨團隊、跨國家協作，是非常頻繁和必要的日常工作。

　　“西門子是一家跨國公司，所以我們經常會和德國總部及其他國家的同事進行協同工作。” 吳慶海說：“以前我們通過E-mail、電話會議或是視頻會議進行協作，這種方式單向低效且成本高，經常由于視頻設備連接出現問題而浪費許多時間，現在我們經常會使用實時通訊及維基等方法來進行改善。目前我們許多跨國家、跨區域的溝通會、項目討論會都借助Live Meeting、Communicator這些實時通訊工具來進行，如果電腦上配備一個簡單的攝像頭及耳麥，效果會更好。”

　　“另外，必要時我們會打開Wiki系統，借助它來幫我們進行及時沉淀知識。” 吳慶海說，西門子的官方語言是英語，許多員工在工作時必須用非母語進行交流，因此會產生許多由于語言障礙而產生的誤解。所以，最好的方法是及時將交流的關鍵要點進行記錄和澄清。由于Wiki系統可以允許他們及時編輯網頁，所以員工們經常會利用它協助多方的討論及交流，并直接將過程中的經驗、討論要點等隱性知識直接沉淀下來；同時，每個人的意見、修改內容等都可以通過版本管理、在線留痕等功能得到記錄。“這樣，既可以避免出現誤解，同時也是一種很好沉淀知識的方法，而且還能節約會后整理紀要的時間。”

　　然而，許多企業的知識工作者也經常會面臨這樣的困擾：雖然公司建立了知識管理系統，搭建起業務交流平臺，并一直在鼓勵信息共享，但他們常常無法跟上他們應該了解的知識的發展速度。對此，吳慶海認為，“我理解的知識管理是：不管采用什么方式，只要是在正確的時間，正確的場合，由正確的人獲得正確的知識，就符合知識管理的精髓。”

　　事實上，在西門子的知識管理理念中，建知識庫很重要，但并不是全部。傳統知識庫的特點是結構清晰、規則完備，但搜集的過程漫長且工作量很大，收效并不是很好。運用維基則是把知識管理變為日常工作，可以實時的、交互性的把經驗記錄下來。正如吳慶海所說：維基這種可以實現共同工作、無縫獲取知識的平臺，比建大而全的知識庫要好很多。

　　記者觀察VIEW   Starnberger湖畔的意義

　　1999年7月1日，大約60名來自西門子公司無線通訊事業部的高管被召集到慕尼黑以南12英里的Starnberger湖畔。

　　在那里，他們被要求用原木、浮筒、繩索等材料制造木筏。不過，在制作的過程中，他們不許交談，只能通過一個黑板書寫信息和圖表，以進行知識共享。最終，這些高管設法做成了一個小木筏，并富有成就感地將之放在湖水上漂浮。

　　這不是你我所熟悉的“幸存者游戲”，而是西門子想通過這個活動告訴高管們：如何讓員工囤積的知識和技能與其他人分享，以及自己將獲得什么樣的回報。通過這個活動，這些高管對知識管理產生了感性認識。隨后，西門子的各個部門開始進行知識沉淀，收集文檔，建立分享網，進入知識管理的1.0階段。

　　作為判定成功的一個依據是：在隨后幾年，西門子的這套做法被大眾汽車、飛利浦等公司所效仿。我們無從獲知在Starnberger湖畔的那個活動究竟起了多大作用，但可以肯定的是，這種思路對知識管理的推動能起到重要的作用，即用非刻板的說教式的方式先獲得高管的認同，再采用大棒加胡蘿卜的方式進行推廣。

　　在采訪的過程中，吳慶海不斷地強調：老板的態度很重要，企業文化很重要，只有員工感覺安全，對公司充滿信心，才會淋漓盡致地與大家分享知識。當然，這個系統還要與工作緊密結合，讓員工在工作的過程中必須使用。

　　北京學而管理咨詢有限公司首席顧問邱昭良對西門子的知識管理系統頗有研究。在他看來，西門子知識管理系統之所以成功，而許多企業不成功有三個原因：一是做法體系化，每一個做法都有相關的配套措施與之協同，以保證它的實施效果。比較之下，國內許多企業的做法相對零散，無法產生協同作用；二是與業務緊密結合，在西門子，把知識管理系統當做促進業務發展的手段，而在許多公司只是把這個系統當做事后的文檔管理，難免有隔靴搔癢的感覺；三是對先進的IT技術的運用，可以更好的將經驗實現分享。因此，對那些學習西門子知識管理的企業而言，要學就徹底的學，否則就別學，只有完全接受才能產生效果。

　　現在，作為知識管理的老師，西門子其實也面臨著諸多新的挑戰：比如如何通過維基技術實現隱性知識的提煉和共享？如何對海量的知識進行高效的檢索？雖然利用聯邦檢索獲得了一些幫助，但吳慶海也坦言，效果并不太理想。“因為西門子不僅僅希望快速檢索出產品、信息，還希望產品是智能的”。

　　當許多企業還處于知識積累階段時，西門子的員工卻面臨知識篩選過濾的困境。進去之后就會陷入知識的海洋，許多經典的方法讓員工無所適從。如何通過檢索、過濾找到自己真正需要的信息，成為員工最關鍵的需求。對于現在的西門子而言，在知識管理領域，已經設定了明晰的前行方向，需要做的工作就是找尋合適的工具。