明年即將成立滿65年的大陸工程公司，就是一個營建業起家的專業公司，所有的營建技術來自先進技術。但對于這樣的公司而言，公司發展早期仍和其它多數的營建業者一樣，“人”是最重要的資產，所有的技術、規范甚至是工法秘訣等，也都透過人來“傳承”。
　　但隨著公司承攬的業務規模越來越大，甚至業務范圍也遠征海外，光這種只靠人的傳承，已經不符合營運規模日益茁壯的大陸工程所需。 現任董事長殷琪在2000年時，便授意部門同仁評估大陸工程的信息化事宜，最后決定導入一套符合營建業營運所需的ERP系統。這對大陸工程不僅是具有劃時代意義，對其它營建業者，也產生一種向上提升的動力。
　　一路規劃信息化進度的大陸工程資源管理處信息部協理陳朝訓表示，大陸工程用系統凝聚公司同仁的向心力，用系統形塑第一線工程師最佳實務的項目管理能力，更利用IT提升公司營運和管理的能力。
　　讓全公司每個人都有電子郵件
　　許多營建公司的同仁都沒有固定的座位和辦公室，往往是逐工地而居。在工地旁的工務所，經常是營建公司向現場工程師傳遞訊息的重要管道，工地主任收到公司要發布的訊息，就會打印出來、貼在公布欄。但是，這種被動告知的方式，對現場工程師而言，經常是無關痛癢。
　　陳朝訓在2001年底接任信息部經理后，他發現全公司600人至少有一半以上是在工地。而且在工地里，只有工地主任有辦公座位、有計算機，甚至只有工地主任才有公司的E-mail，所有公司交代的事情，都必須透過工地主任轉達，有時候，現場工程師忙到沒有時間天天進到工務所，那么就會漏掉公司的公告訊息。
　　這種時間差可能是會造成工作效率的落差，陳朝訓說：“最嚴重的落差其實是，員工對公司向心力不彰的落差。”他指出，今天當員工的所有工作內容或指令、工作目標等，都必須經過主管轉述，永遠只能接收二手資料，相對的，同仁對公司的認同感也會逐漸降低。
　　對此，陳朝訓上任后的第一件事情，就是讓每一個公司員工都有自己的電子郵件賬號。或許，這對于一般企業來說已是稀松平常，但對一個平均有一半以上同仁不進辦公室的公司而言，早期的確沒有意識到同仁有電子郵件的重要性。 “公司同仁都有電子郵件后，所有命令的傳達就不再需要透過轉述，”陳朝訓說，“透過這種直接溝通的方式，公司同仁也越來越清楚公司營運和發展的目標，同仁的心也和公司越來越接近了。”
　　透過EIP打破公司和員工溝通障礙
　　當同仁都有電子郵件，陳朝訓開始在思索，公司其實有許多與個人或公司相關的信息，以及其它可以分享的珍貴資源，應該怎么樣把這些公司的資源提供給需要的同仁。在他的規劃下，企業入口網站（EIP）呼之欲出。
　　為了便利一半都在工地工作的員工，EIP則選擇采用Web版本。 陳朝訓表示，2001年時決定EIP和ERP同時上線，在2002年2月開始部署，9月正式啟動。
　　EIP從上線后，每隔一陣子就一直在改版、提升功能，“EIP持續改善的真正目的，就是希望要做到‘定制化’”。他表示，除了可以做到匯入企業入口網站的各種資料，個人相關的薪資、考核、扣繳憑單、教育訓練數據等，都可以在EIP直接取得外，許多公司應該提供給同仁參考的規章、規定等表章制度，以及滿足同仁申請所需的清單、窗體，也同樣在EIP取得。
　　EIP同時提供許多在線申請流程，陳朝訓表示，除了許多員工進修相關的教育訓練課程，公司舉辦的各種活動報名，甚至是，大陸工程定期提供給員工的“健康檢查”福利，也一律透過EIP申請。
　　EIP運行迄今已經超過7年，每隔一段時間，IT部門就會針對EIP進行功能調整或優化。陳朝訓認為，EIP可以對員工發揮這么好的功效，“誰是該系統的擁有者是最重要的關鍵，”他說。
　　由于EIP主要是提供各種與員工息息相關的信息，甚至要做到常態、定期性的內容更新，“若從公司營運的角度來看，員工權益相關事宜的負責單位是人事部門，”陳朝訓說，“因此，便確定由人事部門負責維運EIP，IT部門則提供EIP的技術支持。”
　　為了延伸EIP的功能，除了提供公司每天收集的剪報外，為了實時更新各部門相關訊息，除了IT部門每2周會發送一份IT部門的電子報，圖書室也會每2周將專業的工程期刊作摘要，提供給公司的工程師同仁。陳朝訓說，因為這種定期訊息的寄送，即使有一半以上的同仁都在外面工作，也能間接拉近同仁彼此的距離感和隔閡。
　　以公司流程組織ERP項目團隊
　　ERP的導入是現任董事長殷琪時的提議，“對于大陸工程而言，也是一種全公司工作流程的檢視。”陳朝訓說，因此，公司高層對于ERP的導入不僅是玩真的，更是全力支持。
　　進行各個部門訪談，是ERP導入時一件很重要的事情，藉由檢視每個部門的工作內涵，了解各部門的工作執掌、流程和需求，并將系統需求做回饋、設計在ERP系統中，這樣的ERP系統才能夠符合大陸工程的需求。
　　以前大陸工程在導入各種系統時，最容易出現問題或爭議點的就是“接口”會出狀況，部門間的業務交接會出問題。因此，大陸工程在規劃ERP系統時，便以公司最重要的5大流程來成立ERP的項目團隊。 這5大流程分別是“項目管理”、“財務”、“采購發包”、“業務單位”以及“建設業務”等5大流程。由于每一個流程都可能涉及不只一個部門，為了做到事權統一，當時便規定每一個流程設計的系統模塊負責人，就是該功能最高的主管，而且不只是掛名，所有的文件都必須經其管制、簽名才能生效。
　　也因為功能部門最高主管就是系統的最高負責人，對于每一個流程和時程的掌控非常清楚。陳朝訓說，這種由最高主管對系統完全負責的方式，最大的好處就是，系統一上線后，有任何問題就可以馬上提需求、提解決方案。
　　陳朝訓表示，這樣的“流程負責人”即使在系統上線后，相關職責仍然存在，系統若要進行任何需求變更，都必須先征得流程負責人的同意。
　　善用ERP最佳實務，提升企業管理能力
　　對于大陸工程而言，項目管理就是營建業的核心，而能否提供專業的“項目管理模塊”，就是該公司挑選ERP系統時最重要的關鍵。陳朝訓表示，當初大陸工程也看到許多國外知名的營造業者，相當重視項目管理，從各種模塊比較加上國際化的需求，大陸工程最后選擇了SAP。
　　陳朝訓認為，導入一套ERP系統對第一線工程師最大的好處就是，把系統的“最佳實務”，慢慢內化成工程師個人的工作邏輯、流程與方法。當第一線的工程師都嫻熟項目管理時，也會形成一種企業文化。
　　當初選擇導入SAP時，國際化雖然是大陸工程其中之一的考慮，但直到近幾年，大陸工程業務規模擴張到印度，并在2007年底于印度設立子公司后，大陸工程才深深感受到國際化的威力。
　　導入ERP就是落實制度化，同一套系統因為信息流串連，所有工作流程透明，也容易掌握工作進度。這套ERP系統不論在本地或印度，作業模式都一樣，不會因為語言溝通的問題導致信息不透明。
　　陳朝訓表示，總部公司已經有導入ERP的經驗，在印度分公司成立不到一季，總部的IT人員便已經協助印度子公司ERP的財務系統模塊上線，下半年則導入運籌模塊。 他表示，由于印度的稅制十分復雜，加上許多工程的基金，還分成是國際捐贈的基金，或者是國家內部的基金，要找到符合當地法規的系統模塊原本是一大難題，但SAP這種國際化公司，老早就有印度稅務相關模塊。對于大陸工程的IT人員而言，只是將所需要的模塊下載、安裝、執行，就可以完成這個艱難任務了。
　　陳朝訓表示，這時候善用其它國家的最佳實務，不僅提升大陸工程對印度子公司的信息透明度，也同時提升其公司治理能力。