2009年6月，海信集團容聲冰箱分公司PLM項目上線完畢。至此，海信集團旗下“白色家電”企業PLM上線全部結束。
　　PLM項目是在整個集團層面推廣的核心信息系統。按照海信集團的大IT建設思路，PLM將與ERP、CRM一起成為海信集團信息化的骨骼。這項從2006年開始就在海信集團推廣的項目，實際上早在2006年初，就已經在海信的空調公司正式啟動實施。2007年9月，海信收購科龍集團以后，面臨青島和順德兩地研發、生產的情況，海信集團更加希望借助PLM的實施，實現兩地設計和生產的協同。
　　海信集團副總裁王志浩這樣描述PLM項目的目標——建立集成化的技術管理和協同平臺，實現全生命周期的產品管理與配置，為管理層提供及時、準確的決策支持工具。
　　自上而下
　　2008年，海信集團實現銷售489億元，在國內電子信息產業百強企業中名列前茅，業務內容更是涉及多媒體、家電、通信、IT、房地產、服務等眾多領域。
　　2007年在成功收購科龍之后，海信集團旗下有了海信、科龍、容聲三大品牌，科龍集團位于廣東順德，這與海信集團的總部所在地山東青島在地理上有一定距離。如何超越地理位置的現實所限，實現多地生產、研發的協作，成為海信集團信息化的當務之急。
　　另一個事實是，一旦研發人員進行流動、新舊交替，后來者如何能在最短的時間內適應工作、前者的知識如何能夠被分享？這些都是保護公司無形資產，也是知識積累。
　　而在不同的生產基地，實現零部件的標準化、通用化是節約成本的一個重要保證。對于研發而言，在進行新產品開發的時候，需要采購新零件。但如果采購不合格，就會造成物料成本上升。
　　在變更管理上，異地審批往往存在著為了一個審批而反復周折、耗費人力時間成本的問題，提升異地審批效率的需求也很明顯……
　　這些都促使集團層面的PLM上線。
　　海信集團信息中心主任徐勇剛是負責PLM實施的項目經理。從PLM項目啟動以來，每周六上午9點的例會，就成為他的團隊和業務人員一起討論的“保留節目”。
　　每次短則半個小時、長則一個多小時的例會，他們會就一周工作中遇到的新情況、新問題，在一起討論原因，當然也會總結一些經驗。
　　這個工作團隊除了信息中心的技術人員之外，還包括來自一線的研發人員。集團IT部門的四五個員工，與七八個業務人員一起組成了這個工作團隊。而這樣的工作方式貫穿了調研、方案設計、項目實現、試運行，直到上線的7個月全過程。
　　在整個集團的PLM項目推行中，空調公司是最早上PLM的。在容聲冰箱PLM上線的時候，采用了同一個平臺，也用了同一套方法論。
　　“但實施起來沒有什么捷徑可以走。”徐勇剛這樣表示。人們一般認為，在集團內部子公司上同一套系統，應該是一個快速復制的過程，但在海信集團實施PLM項目卻不是如此。
　　這是因為在容聲冰箱項目實施過程中，由于收購過來的公司在管理模式上有差異，存在著標準上的差異，因此數據整理一直是他們的工作重點。而且空調和冰箱的生產形態也是各有特色、存在著一定的差異。
　　盡管有著這樣那樣的差異，但PLM項目的理念始終是一致的。在PLM項目推廣過程中，徐勇剛和他的團隊還是制定了工作手冊，用文檔的方式固定操作過程。
　　帶來改變
　　幾個數字說明了PLM項目帶來的直觀改善：設計工作效率提升了70%，查詢信息、資料效率提升了40%??
　　以往一個設計人員在收集資料的過程中，都需要到檔案室翻閱資料，資料是否可借閱等問題往往影響設計人員的調閱速度。相關信息不能共享也成為影響設計人員專業素養提升的客觀原因。
　　一個環節的改善，會帶來明顯的效果。比如原本一個周期為60天的設計工作，因為應用了PLM可以縮短至43.2天。減少近17天的設計流程，提升的研發效率，可以為企業搶占市場先機帶來的好處是不言而喻的。
　　徐勇剛認為，“異地協同設計帶來的好處是很難量化的”，但無紙化的設計所帶來的效果卻很明顯。過去研發工作往往有“閉門造車”之嫌，但在PLM平臺上進行設計之后，下游的工藝負責人可以及時了解研發者的動態，一旦發現問題可以立刻溝通、修改，避免了時間上的浪費。無紙化更直接的效果是各基地都節省了圖紙采購，不僅環保，還節約了成本。
　　PLM帶來更深層次的改變是在管理流程上。流程更加規范，特別是在變更管理上。以前某件緊急工作，可能由于時間緊迫而采用了非常規的手段，這會對工作結束之后的追溯帶來很大困難，更會在一些工作中留下隱患。為此PLM在信息管理和信息安全中設置了權限管理，完善管理流程。
　　回顧PLM項目實施的過程，徐勇剛和他的團隊認為有很多經驗可以總結。在推行項目涉及到諸多部門，甚至遭到一些抵觸的時候，集團領導一把手帶頭使用、大力推進，讓上線過程變得順利。
　　如果說這幾乎是所有IT項目都會遭遇的問題，徐勇剛認為，不要對PLM抱有過高的期望是他更實際的切身體會。“PLM不是萬能的，不能指望一個項目解決所有問題”。適當的定位，讓業務部門意識到PLM與其他項目相同，都只是讓業務操作起來更方便的便捷工具。一切的根本是加強對人的管理。
　　而一個實施中的小竅門是，針對不習慣使用該系統的業務人員，他們并不贊同使用手工和系統并行的過渡方式，而是要求必須使用系統，“不走回頭路”。
　　但在電子審批的過程中，為了保證業務的正常運作，海信還是要求電子審批和電話溝通相并行，以避免效率低下。
　　現在，海信集團內的主要公司已經全部實現了PLM上線，其余公司計劃在2010年實現上線。
　　三駕馬車
　　在海信集團的整體IT規劃圖中，PLM是上游、ERP是中游、CRM是下游，一同構成了海信集團信息化建設中最為重要的“三駕馬車”，成為海信集團IT建設藍圖非常重要的支柱。整個數據從研發環節開始流動，為ERP和CRM提供數據支撐。理論上講，PLM應該先于ERP上線，但考慮到海信集團原有的信息化基礎，王志浩表示：“在選型期間已經考慮到軟件之間的數據接口問題，因此在整合問題上沒有太多問題。”
　　海信集團從集團層面整體實施信息化是從2004年開始的。當年，海信提出了IT整合策略，把下屬的多家子公司的IT職能全部整合進海信集團信息技術中心，由海信集團信息技術中心負責全集團及各子公司的IT規劃、建設和管理。有效避免了各子公司的IT重復投資和各個信息系統間的信息孤島，為海信的大IT建設的整體規劃打下了基礎。
　　2004年同時進行的，是海信集團的ERP建設項目，該項目站在集團的高度，對整個集團各子公司做整體規劃，并在海信規模最大的海信電器股份有限公司內開始實施，完成PP、MM、SD、FI、CO、HR六個模塊的實施。當年，海信獲得了合作伙伴2007年度燈塔客戶稱號，該稱號在中國家電企業中僅此一家。海信電器股份的成功實施，打響了海信ERP建設的第一炮，創造了一次同時實施6模塊。
　　而三大核心支柱涉及到海信集團的方方面面。ERP項目涉及到企業的供產銷、財務等企業運營的核心流程以及人力資源管理。而PLM和數據集中管理、文檔保密等涉及到企業核心智力資產。
　　在海信的整體信息規劃中，所涉及的公司包括了海信集團有限公司、海信空調有限公司、海信冰箱有限公司、海信容聲冰箱有限公司、海信科龍空調有限公司、海信電器股份有限公司（電視）、海信模具有限公司、海信通信有限公司（手機）、海信工業設計中心等。
　　而信息化功能范圍包括文檔管理、零部件管理、BOM管理、工作流、項目管理、可視化、RichClient、集成（UG、Email、Office、SMS）等，將來還會根據業務的需要逐步深入應用其他模塊。
　　三大核心系統在國內主要產業公司的推廣，實現了研發機構全部實現文檔加密、整個海信集團（包括海信科龍）人力資源系統的實施、逐步建立完善核心企業的供應鏈系統，實現與大型供應商與分銷商的系統互聯。另一方面，將繼續研究和深化集團信息化的應用。在現有基礎上規劃實施數據倉庫和商業智能等數據處理系統，提高數據加工處理的能力和效率，為決策提供支持。
　　而IT部門立足于持續改進已有系統的性能及相關流程，為集團各分公司提供更好的服務。信息部門與集團各所屬公司緊密聯系，及時滿足所屬各公司在信息化方面的新需求，并且關注國內外信息化的發展動向和最新進展，持續尋找信息化給企業發展帶來的新機遇，不斷提高信息化水平。