兩年前的9月19日上午，武漢經濟技術開發區東風大道南側，在1200畝的荒地上，一場隆重的奠基典禮正在舉行。幾番揮锨培土之后，東風汽車集團股份有限公司乘用車公司（以下簡稱“東風乘用車公司”）新的車廠和辦公大樓在此正式開工建設。
　　與此同時，剛剛走馬上任的東風乘用車公司信息中心主任李宏偉，也開始招兵買馬集結“IT隊伍”，緊鑼密鼓地著手乘用車公司的信息化建設。
　　2009年4月，東風汽車第一款自主品牌的乘用車風神S30出現在上海國際車展上。此時，東風乘用車公司的產銷鏈已經全部打通，從研發到生產制造，再到最終的銷售，所有的環節全部通過信息系統來實現。
　　從零開始
　　成立于2007年7月的東風乘用車公司，在東風汽車集團股份有限公司（以下簡稱“東風集團”）內部被稱為乘用車事業部，承擔著集團自主品牌乘用車的研發、制造和銷售工作。
　　事實上，早在2005年，東風集團就成立了一個籌備組，著手籌劃乘用車公司的成立。“東風集團擁有50多年的汽車制造史，因此籌備組在計劃成立公司時，就在當時的環境下憑借經驗對信息系統做了一些設想和規劃。”李宏偉介紹說。
　　2007年7月，東風乘用車公司正式成立，圍繞著公司戰略發展目標，信息中心開始了詳細的信息化建設規劃。這也意味著，信息中心要跟乘用車公司的其他所有部門一起，同時、同步、從零開始。
　　“我們信息化建設的第一步，是從集團其他子公司單位抽調信息技術人員。”李宏偉說，2007年9月，李宏偉從東風重型車廠信息部調入乘用車公司信息中心的時候，整個信息部門只有他一個人，“到11月時，我們信息中心的核心骨干才全部集結到位。”李宏偉說。
　　整合好團隊，信息中心開始了項目規劃。“我們差不多花了一年時間做IT規劃，不光有近期、遠期計劃，還有未來5年內頭3年的一些詳細的IS支撐項目計劃等。”李宏偉感慨，做IT計劃的挑戰并不遜于IT項目的實施。
　　“在規劃階段，我們必須要找到每個項目的解決方案，于是我們先對東風集團內的IT項目進行了大量的考察和研究，一方面要尋找和提煉先進業務模式經驗，另一方面還要盡量避免曾經出現過的問題。”李宏偉介紹說，鑒于東風乘用車是新事業，因此IT建設還應該學習和了解同行中信息化建設較好的乘用車廠。
　　對于IT部門來說，這極大地考驗了成員的專業技術背景——不但需要搜集大量的信息，還要對各個項目方案進行論證。“在我們的團隊中，幾個核心業務主管都有一些相應領域的規劃經驗，參與過重大項目的實施。另外，我曾經的工作經歷也有一定幫助，再加上周圍一些業內朋友的交流和溝通，這樣我們自身擁有的信息量就很豐富了。”李宏偉介紹說。除此之外，信息部門還多次到車廠調研了解，初步形成了IS中長期規劃，又找到業內專家共同論證，最終才確定了DLPV的一期規劃。
　　2008年8月，武漢經濟技術開發區東風大道南側已經從一片雜草荒蕪變成了井然的生產廠房，在廠房對面，機器聲轟鳴，占地300畝的乘用車研發中心也開始了動工建設。此時，李宏偉和他的同事們已經遷入了新的辦公樓，持續了近一年的信息系統前期規劃和方案論證也正式結束了。
　　“可以說，在這近一年的IT規劃過程中，每一步我們都走得非常謹慎。”李宏偉說。
　　與業務同步
　　2008年9月，運營一周年的東風乘用車公司以“前店后廠”為模式，開工建設首批專營店。“生產線已經建起來了，業務進入了測試階段，所有的項目都展開了，我們的IT一期規劃也要全部啟動了，當時我們計劃要在2009年4月前后全部上線。”李宏偉說.
　　從2008年末到2009年4月，在整個一期項目實施階段，信息部門面臨了前所未有的挑戰。“在項目實施階段，要涉及到具體的細節，要細致到每一個流程怎么做，要與業務的實際場景相契合來滿足業務的需要，這些都讓我們充滿壓力。”
　　跟大都數企業一樣，在IT項目的實施過程中，李宏偉所帶領的信息中心常常與業務部門之間產生激烈的討論。“業務部門有自己的目標和想法，而我們不得不透過信息系統和企業全價值鏈的角度來看問題，所以各種意見在一起就會發生碰撞。”李宏偉認為，信息部門和業務部門之間發生思想碰撞是再正常不過的事，而無論是在規劃還是在實施階段，信息部門跟業務部門的溝通都是至關重要的。
　　“雙方坐下來好好協商、討論，借鑒一下同行中好的處理方法，實在不能協調的話，就尋找折中方案。我們考慮到業務部門在這種方式下的風險，就會盡量幫他們把風險降到最低，IT沒實現的部分可以在以后提升的過程中逐步實現。問題總是能被解決的。”李宏偉估算了一下，在前期規劃階段，信息部門至少有60%的時間花在了與業務部門的溝通上。
　　然而比起將信息系統與業務更好地結合起來，在李宏偉看來，信息部門面臨的更大的挑戰是時間問題。“信息中心是與其他業務部門同時組建的，而我們做的這些項目計劃的時間節點也全部是根據業務建設的整體大項目計劃推出來的。我們必須要跟業務緊密地捆綁在一起，時間進度就成了挑戰我們的另一大難題。”
　　2009年初，東風乘用車公司對外宣布，東風第一款自主研發的1.6l中級車將在4月份的上海車展上亮相，這就意味著在2009年4月前，信息系統一期建設要全部上線。“加班加點干通宵是常事兒，我們的項目進度已經分解到每個月的每一天，如果當天沒有完成就一定要加班熬夜趕上來。”李宏偉反復強調著“時間”兩個字，“除了保證質量之外，時間進度是我們最關切的問題，保證交貨期是最讓我們感到有壓力的事情。”
　　據李宏偉介紹，在項目建設周期的最高峰，IT項目實施團隊多達百余人。“我們的核心團隊成員對各個項目進行管理，當項目之間出現摩擦時，還會有大項目管理部門進行協調和平衡，分工很明確。再加上我們的核心團隊有著比較豐富的技術解決經驗，所以這樣大規模的項目建設我們很少出現管理混亂的情況。”李宏偉說。
　　東風乘用車公司在公司建設的同時，信息系統建設也同步鋪開，在李宏偉看來其難度不言而喻，“在同行業內還沒有其他公司有過這樣的做法，據我所知，我們是第一家。”李宏偉的言語中又略帶幾分自豪。
　　集成信息系統
　　“事實上，信息化與業務同步進行依然不足以更好地滿足業務發展需要，所以在做規劃的同時，有一些必須納入規劃同時又有把握的項目，我們就提前實施了。”李宏偉介紹說，公司成立之后，最早上線的信息系統是BOM（BA）系統。在此之前，公司只能借助Excel來完成信息上下游之間的傳遞。
　　為了更好地契合業務發展需要，李宏偉一上任就啟動了BOM系統建設。“BOM系統可以稱之為東風乘用車公司最為基礎的基礎數據，為設計、制造、生產和采購人員提供了統一產品數據管理平臺。特別是在其他應用系統深入開展后，這個平臺構建了產品數據應用生成系統，為相關領域的應用系統提供應用數據，從而解決了企業信息系統中數據統一的平臺這一環節中的問題。”李宏偉介紹說。由于實施周期短，信息部門還要考量BOM（BA）系統的分組、上下游銜接等等問題。李宏偉只能憑借經驗和對業務部門的了解，與業務部門溝通、討論，終于在最短的時間內將BOM（BA）系統上線運行。
　　“在一期建設中，幾個核心項目如ERP系統、DMS系統、MES系統等幾乎都是同步進行的，而且一期規劃中，他們還要同步進行系統之間業務流與業務流的銜接。”為此，在吸取了很多業務上的最佳實踐后，東風乘用車公司在系統集成上采用了DMS系統。“基本上其他所有的車廠都是循序漸進地做信息系統的，所以其系統之間的接口非常錯綜復雜，而我們是通過企業系統集成總線來實現數據的銜接和分發的。不僅便于現在的梳理，也方便以后其他系統的數據交換。”李宏偉說。
　　由于企業集成總線與上下游業務的輸出非常緊密，在實施過程中，信息部門與業務部門之間進行激烈的討論是家常便飯。但作為業務部門的合作伙伴，李宏偉所領導的信息部門又必須與業務部門一起反復地論證。“實際上，我們就是不斷地在做這些工作，跟業務始終緊密結合在一起。直到東風風神S30上市時，整個系統同步實施完畢，我們已經能夠接受訂單、進行買賣了。”李宏偉說。
　　打通產銷鏈
　　2009年4月，東風乘用車公司首款自主乘用車東風風神S30在上海國際車展上亮相。而與此同時，東風乘用車公司信息系統一期項目規劃中的十幾個項目也上線了。
　　“我們最初的預期就是打通基本的產銷鏈，目前看來，當初的預期也已經實現了。”李宏偉的喜悅之情溢于言表，“當然，依然還有一些課題需要在我們的IT事業計劃滾動上進一步完善和增強。現在我們還處于一期規劃的收尾階段，也就是系統的上線支持期。主要任務就是解決運行當中出現的問題，做好系統的管理和維護，同時我們還會做部分適應性的開發，根據實際情況做相應的調整。”
　　對李宏偉來說，實現了預期目標，并不意味著可以松一口氣。還來不及短暫地休息一下，李宏偉繼續忙碌于系統的上線支持。“一些具體的工作要根據業務的設計方案和藍圖來做，在系統中實現是沒有問題的，但是到了實際操作過程中，業務就有一些部分需要進行優化和完善，這還是需要我們來解決。另外我們還需要對數據進行維護。”李宏偉解釋說，系統上線后，一些由業務部門掌控的基礎數據，如實際業務中產生的數據等都是業務部門自己進行維護，而另一些聯動程度比較高的數據則依然要依靠信息部門進行協調和維護。
　　據李宏偉介紹，東風乘用車信息化一期建設同時完成了BOM（BA）系統、MES系統、DMS系統、CALLCENTER系統、ERP系統、SWEB系統、PTS系統、EIP系統等十余個系統的建設，打通了基本的產銷鏈。盡管工程龐大、項目繁多，但李宏偉表示，“在一期建設上，我們很注意投入產出和對項目范圍、需求的控制，只對近期需要固化和強化的項目進行投入，因此一期建設的花銷并不多。”
　　對于以“推拉結合”為產銷模式的東風乘用車公司來說，IT的重要程度顯而易見。“從銷售計劃到生產計劃，到要貨計劃，再轉入場外物流等等，IT與業務的結合是非常緊密的。”而在李宏偉看來，IT就是企業實現戰略的一個有效工具?