今年7月8日以后，每天下午4點(diǎn)半，徐州重型機(jī)械有限公司財務(wù)管理部部長金淑蘭，都要提醒組織自己部門的員工在這個時點(diǎn)和徐州工程機(jī)械集團(tuán)公司結(jié)算。這是因為每天上午9點(diǎn)，徐工集團(tuán)會把當(dāng)日財務(wù)的一個限額通過信息系統(tǒng)發(fā)給重型，而下午4 點(diǎn)半，如果重型財務(wù)當(dāng)天沒有用完這個限額，余額將立刻被徐工集團(tuán)收回。

　　這和金淑蘭以前的工作有很多的不同。由于重型原有的財務(wù)系統(tǒng)和原有的ERP互不相連，財務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間多要通過手工票據(jù)進(jìn)行補(bǔ)錄，而徐工集團(tuán)更是要在事后才能看到相關(guān)數(shù)據(jù)。在徐工集團(tuán)和子公司，甚至子公司內(nèi)部跟業(yè)務(wù)部門之間側(cè)重的都是單項應(yīng)用和局部綜合集成，研發(fā)、財務(wù)、生產(chǎn)、采購諸多企業(yè)信息鏈條都是脫節(jié)的。

　　而現(xiàn)在，徐工集團(tuán)對重型的財務(wù)狀況可以實現(xiàn)完全實時地一目了然。不僅如此，徐工集團(tuán)對重型的研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、庫存等所有生產(chǎn)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)也能做到實時數(shù)據(jù)共享，可以實現(xiàn)集團(tuán)公司對子公司的過程管理。這是因為在兩者之間通過一套以全新的ERP為主的企業(yè)管理平臺進(jìn)行了連接。

　　這被徐工集團(tuán)稱為“4321”信息化工程：“4”是財務(wù)與管理、研發(fā)與制造、采購與物流、銷售與售后的四大業(yè)務(wù)；“3”是徐工重型、徐工科技、履帶吊三家子公司；“2”是管理與信息化兩輪驅(qū)動；“1”是一個目標(biāo)要在一年內(nèi)實施。通過4321工程，徐工集團(tuán)正在進(jìn)行管理上的轉(zhuǎn)型。

　　管理轉(zhuǎn)型

　　在徐工集團(tuán)的門衛(wèi)處，和很多公司一樣都需要進(jìn)行出入管理登記。與大部分公司都還采用手工方式不同，徐工集團(tuán)的出入管理也采用了信息化管理。在掃描外來人員的身份證之后，一張粉色門衛(wèi)信息管理會客單上，會打印出來賓姓名、證件編號、單位和被訪人員、被訪部門等詳細(xì)信息。

　　“4321”工程一期上線之后，這套企業(yè)管理系統(tǒng)平臺，在戰(zhàn)略管理、投資管理與決策支持方面實現(xiàn)了協(xié)調(diào)資源和統(tǒng)籌部署。在縱向上支持集團(tuán)向戰(zhàn)略經(jīng)營管控模式的轉(zhuǎn)變，提高集團(tuán)對下屬企業(yè)的管理深度。在橫向上，基于研產(chǎn)供銷存和財務(wù)一體化的全價值鏈管理能夠切實幫助集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)做到核心業(yè)務(wù)一體化，提高精細(xì)化管理的管理細(xì)度，提升管理效率。

　　在以前，因為財務(wù)和生產(chǎn)等環(huán)節(jié)脫節(jié)，而在重型機(jī)械行業(yè)多以訂單為導(dǎo)向進(jìn)行生產(chǎn)，如果客戶訂購了3臺設(shè)備，這在賬面上需要一周或更長的時間才能表現(xiàn)出來。由于原材料等價格是隨著市場行情而動態(tài)變化的，每一臺產(chǎn)品的成本核算只能用分批次均攤來進(jìn)行粗略地計算，集團(tuán)對于重型機(jī)械公司的管理也多為事后。但新管理平臺上線之后，無論是重型還是集團(tuán)公司都能夠據(jù)此進(jìn)行更為精確的成本核算，集團(tuán)公司也能進(jìn)行過程管理。更重要的影響在于，這套系統(tǒng)的上線在業(yè)務(wù)部門職能轉(zhuǎn)變上也起到了促進(jìn)作用，從原有的職能文化向流程文化轉(zhuǎn)變。利用信息化支持優(yōu)化的商業(yè)流程，實現(xiàn)管理經(jīng)驗的可視化和可復(fù)制。

　　2008年徐工集團(tuán)的年營業(yè)收入為408億元，年實現(xiàn)利稅30億元，年出口創(chuàng)匯8億美元，這樣的成績雖然足以在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2009中國企業(yè)效益200佳等類似的排名中，依然可以讓徐工集團(tuán)在工程機(jī)械、設(shè)備及零配件制造企業(yè)排名中保持第一的位置，但壓力不曾遠(yuǎn)離徐工集團(tuán)。2005年與凱雷集團(tuán)的戰(zhàn)略投資讓徐工的行業(yè)老大地位面臨種種挑戰(zhàn)。一方面是國內(nèi)緊追不舍的三一重工、中聯(lián)重科，另一方面是強(qiáng)勢駕到的卡特彼勒、沃爾沃等國外競爭對手。

　　要在競爭中獲得領(lǐng)先地位，徐工集團(tuán)開始進(jìn)行從資本運(yùn)作和管理上的轉(zhuǎn)型。2008年6月，徐工集團(tuán)啟動徐工機(jī)械資產(chǎn)重組上市工作，通過徐工科技定向徐工機(jī)械增發(fā)股份，將重型、液壓件、隨機(jī)、特機(jī)、進(jìn)出口等公司及相關(guān)資產(chǎn)注入到上市公司，實現(xiàn)徐工的整體上市。經(jīng)過重組方案的設(shè)計，資產(chǎn)的審計、評估等前期工作，該方案在當(dāng)年10月上報證監(jiān)會，2009年6月23日資產(chǎn)重組上市獲證監(jiān)會批準(zhǔn)。

　　同時，運(yùn)用信息化提升徐工集團(tuán)的整體管理水平，以企業(yè)管理平臺實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的計劃也就此開始。“4321”工程則是以ERP為主導(dǎo)，立足于企業(yè)縱向集成、橫向統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理。

　　巧施方法

　　在徐工集團(tuán)上線企業(yè)管理平臺的一期工程里，5個月就將ERP覆蓋到子公司。除了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的大力推動之外，徐工集團(tuán)信息化與管理部部長劉建森也采用了很多措施，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)在系統(tǒng)上線時的平滑過渡。

　　2009年2月2日開始實施的集團(tuán)與重型機(jī)械公司的企業(yè)管理平臺，7月8日順利上線。在五個月的時間里，151人的項目組分業(yè)務(wù)準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)上線四步驟，完成131個業(yè)務(wù)流程設(shè)計，進(jìn)行了50萬條BOM（Billof Material，物料清單）、138萬條工藝線路、8萬條物料數(shù)據(jù)的梳理和導(dǎo)入。并開展了兩輪共312小時的培訓(xùn)課，為1755人次進(jìn)行了培訓(xùn)。

　　在131個業(yè)務(wù)流程中，只有30個是保留了既有的流程，剩下101個流程都是新流程。這些新流程的產(chǎn)生都采用了關(guān)鍵用戶討論的方法。關(guān)鍵用戶是指從業(yè)務(wù)部門抽取一兩個業(yè)務(wù)人員，他們和信息技術(shù)人員一起討論如何用計算機(jī)語言描述業(yè)務(wù)需求。這種實施方法在系統(tǒng)實施過程也很常見，但一般多為信息技術(shù)人員根據(jù)關(guān)鍵用戶提交的需求報告而開發(fā)設(shè)計相應(yīng)程序，然后一輪輪修改優(yōu)化。

　　徐工集團(tuán)為了加快實施速度采用了邊討論邊開發(fā)的模式。選擇某個會議室，上百人分組進(jìn)行討論。每組討論者所在的區(qū)域都由幾張桌子拼成，在桌子的一端貼著深粉色紙打印的PLM（產(chǎn)品生命周期管理）、MM（物料管理）等標(biāo)簽。關(guān)鍵用戶和信息技術(shù)人員一般圍繞在這一組的若干臺電腦前坐著討論，談到興起也有些人站著邊說邊在白板上勾畫。重型信息中心主任李來喜，回想起“4321”一期的上線過程，也對這樣上百人進(jìn)行集體分組討論的實施方法念念不忘，他覺得這種方式有效減少了信息技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的隔閡，雙方都能充分碰撞自己的想法。

　　嚴(yán)旭是重型采購部負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理的經(jīng)理，也是關(guān)鍵用戶之一。作為來自一線業(yè)務(wù)部門的人員，他在這種近一個月的集中討論中，由于可以親眼看到信息技術(shù)人員的開發(fā)過程，他也可以清晰了解信息技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)的方法。基于這樣充分的理解，嚴(yán)旭對于ERP的一環(huán)SRM（供應(yīng)商管理系統(tǒng)）提出了很多建議。而此后他更是作為現(xiàn)身說法的業(yè)務(wù)人員，為本部門進(jìn)行了系統(tǒng)使用培訓(xùn)。

　　當(dāng)然，這只是快速實施的一個因素，而在另一方面，引入項目管理方法也是一個方法。在實施現(xiàn)場，墻上總是有一張大圖表。一方面寫著：“同一平臺、同一夢想”等勵志的口號，另一方面畫著“項目領(lǐng)導(dǎo)委員會”的結(jié)構(gòu)圖，每個小組成員和負(fù)責(zé)人的名字都會明確地寫在上面。每天下午五點(diǎn)半、每周一下午一點(diǎn)半、每個月的某天，相應(yīng)的負(fù)責(zé)人都會開會進(jìn)行項目進(jìn)度匯報，這被叫做“日結(jié)會、周例會、月度匯報會”制度。項目的關(guān)鍵問題、重大變更、關(guān)鍵風(fēng)險、交付誤進(jìn)度都在這種制度下得以被嚴(yán)格控制，甚至項目組每個成員的每天出勤表都會由劉建森簽字。

　　在偌大的徐州工業(yè)開發(fā)區(qū)里，集團(tuán)公司與各個子公司之間都有著十幾分鐘甚至更多的車程。而在徐工集團(tuán)的愿景里，描繪著2010年實現(xiàn)營業(yè)收入500億元、進(jìn)入世界工程機(jī)械行業(yè)前10 名，2015年實現(xiàn)營業(yè)收入1000億元、進(jìn)入世界工程機(jī)械行業(yè)前5名的目標(biāo)。如何利用信息化手段穿越地理上的距離，凝聚分公司與集團(tuán)公司的向心力，這是集團(tuán)董事長王民最為關(guān)心的。為此2008年王民在集團(tuán)新設(shè)立了信息化與管理部，劉建森就是隨后走馬上任的第一任部長，對于這個新部門領(lǐng)導(dǎo)徐工的員工們更習(xí)慣叫他“劉部”。為了今后能夠在徐工集團(tuán)旗下眾多子公司里快速復(fù)制ERP上線經(jīng)驗，“劉部”還組織開發(fā)了一個內(nèi)部網(wǎng)站，可以根據(jù)各自的權(quán)限調(diào)取所有的信息化相關(guān)文檔、圖片、數(shù)據(jù)等。“在我們這樣的大型傳統(tǒng)制造企業(yè)里，信息化是提升核心競爭力的關(guān)鍵。”王民說。