Facebook的CEO扎克伯格說，“Facebook不再是一個.com的網站，而是對外輸出的IT 系統和平臺。”這句話，概括了推行開放的互聯網企業的未來方向。亞馬遜如此，淘寶也意欲如此。從2006年推出云計算服務以來，近幾年亞馬遜的股票在華爾街一路上揚，而其老對手eBay則逐現頹勢，最終二者的股價走向形成鮮明的分岔。 

　　相比于其他的電子商務平臺，亞馬遜通過云計算服務擁有一批特殊的客戶，它們不是基于互聯網交易平臺的商品買家與賣家，而是那些想通過互聯網從亞馬遜租賃計算能力的企業。

　　亞馬遜的創始人貝索斯一直認為，亞馬遜已經在自己內部建立了龐大的IT基礎設施，包括數目龐大的服務器群，存儲能力等。既然自己的IT能力如此之強，那么亞馬遜除了在滿足自己平臺的交易業務之外，也可以向其他企業輸出這種基礎設施與計算能力，從而成為其他公司開展互聯網業務的孵化器。

　　除此之外，亞馬遜強大的后臺交付能力也開放給了要開展在線銷售、卻對此毫無經驗的傳統企業們。比如全美第二大零售商Target就將電子商務的全套流程——從建立網站到后臺物流、訂單處理、交付等全部外包給亞馬遜，這項名為“Poweredby Amazon”的業務，其實是亞馬遜開放云計算服務的進階，它為亞馬遜開啟了更高的利潤空間。

　　盡管目前的淘寶是一家純粹的互聯網交易平臺，但是“大淘寶”戰略的本質，同樣是向外輸出IT能力和平臺，目前淘寶正在進行的IT基礎設施建設布局在已經擁有的1萬多臺服務器上。在電子商務市場上，淘寶以自己的方式對亞馬遜亦步亦趨，而放眼互聯網企業之外，全球最大零售企業沃爾瑪同樣在對外輸出IT能力和平臺。這將是推行開放的企業們未來的競爭焦點。

　　輸出IT能力

　　淘寶今年的營業收入目標是15億元人民幣，這些收入的大部分來自于廣告收入。據亞馬遜2008年的年報，其營業收入由高到低為：按比例交易提成、在線服務、聯名信用卡、交付服務、雜貨市場服務、諸如在線廣告在內的促銷和市場推廣服務等，這一業務結構，正好和以在線廣告為主的淘寶相反。

　　在亞馬遜向外輸出的云計算服務里，分為3層架構：底層是名為在線服務的基礎應用，即向用戶提供帶寬、服務器、存儲等基礎應用，這這一服務才推出2年，就已經成為亞馬遜僅次于在線產品銷售之后的第二大主營業務。

　　在線服務之上是在線交易平臺服務，這類服務包括了幫助企業用戶建立電子商務網站、交易流程、訂單管理、商品上架、搜索、評價等體系。盡管目前在線服務吸引了大量用戶，但是近年來用戶的需求呈上升趨勢。

　　最高層級的是交付類的服務，包括了亞馬遜提供的模塊化的訂單處理、倉儲物流等服務。在線服務業務推出之后，亞馬遜的開放行動不斷深化，從基礎IT設施，延伸到了整個電子商務環節，目前亞馬遜已經向第三方開放其完整的銷售程序，其中包括存儲和實施兩大部分，而實施部分，又包含了實施，客戶服務，庫存管理，征稅服務支付服務，第三方認證服務等等，這是一個非常完整的電子商務服務流程。目前，亞馬遜交付服務已經發展成為第四大業務單元。

　　通過開放，亞馬遜本身的客戶結構也發生了變化，除了習慣在亞馬遜平臺上購買商品的普通消費用戶之外，亞馬遜還引來越來越多的企業級客戶：賣家用戶和開發者用戶。賣家用戶主要使用亞馬遜的銷售前臺，利用它的網站或者將流量引導到自己網站來實現銷售，亞馬遜會向它們收取系統維護費、銷售分成和每活躍用戶費等3項費用，或者這些費用的組合。而開發者用戶則是亞馬遜網站服務的主要使用者，它們大多青睞于亞馬遜網站成熟的基礎架構，使它們能夠迅速實現銷售。

　　亞馬遜2008年年報顯示，亞馬遜每季都會根據其銷售數據對下一季的銷售情況做預測，在財務報告的諸多風險提示之中，根據上季的銷售數據，對下季做預測，預知客戶的需求，這成為所有風險之中最為重要的經營風險，“直接影響到亞馬遜對于交付中心和庫存管理中心的優化結果，也直接影響到亞馬遜下季度的成本控制情況。”

　　這些銷售數據是非常重要的，如果亞馬遜不能據此來充分預估消費者需求的變化，則顯然會因此而無法成功優化和管理交付中心，這會導致交付中心和庫存容量的不足或者過剩。

　　由于亞馬遜對倉儲區域和第三方配送力的嚴格限制，預測失效會導致庫存優化管理的失效，也就直接導致亞馬遜的存儲區域和運力管理的失效，預測失效也會增加凈存儲開銷，而亞馬遜一直嚴格管理和規劃有限的第三方直運商（Dropshipping partner）對其交付中心對接，而誤判會對銷售情況產生連鎖性的誤差，由此導致它們不能充分配置人員和車輛對接亞馬遜的交付中心，或者讓交付中心變得更加復雜。

　　如果對需求預估不足，就會嚴重影響亞馬遜的交付效率，并進而傷害其客戶體驗。而亞馬遜的這些數據，對賣家用戶和開發者用戶預估市場也同樣的重要。

　　這種數據分享的模式，在傳統零售中也經常能夠見到。無論是線上銷售還是線下零售業，數據開放令其成為一個真正開放的平臺。

　　開放性平臺

　　如果說亞馬遜在互聯網上通過開放輸出IT系統和平臺，那么線下的實體零售企業沃爾瑪，同樣是通過向外輸出IT能力和平臺，成為一個開放性平臺。

　　零售連線是沃爾瑪獨立開發的一個數據系統，自1991年開始向供應商開放，如今功能已經非常強大。數據庫里有沃爾瑪最近兩年中每家門市店每小時每項商品的銷售記錄。沃爾瑪的這個系統非常先進——供應商只能看到自家產品的銷售情況——沃爾瑪要求供應商進行一些基礎分析，鼓勵它們弄清楚自己的商品在何時、何地以及因何原因賣得好還是不好。就算是小型供應商，從零售連線數據庫取得的資料也十分詳盡和復雜。所以現在沃爾瑪成立了專門部門，指導供應商如何通過數據進行分析。

　　在數據開發的基礎上，沃爾瑪和合作伙伴形成了新的合作模式，這令沃爾瑪運營成本更低，但是效率更高。

　　在美國和歐洲，沃爾瑪與寶潔等企業達成了戰略合作伙伴關系，寶潔可以幫助沃爾瑪來進行庫存管理，并實現不間斷補貨，以提升供應鏈效率。

　　為了與沃爾瑪的協同，寶潔的品類經理經常會被沃爾瑪請去培訓其他供應商的銷售經理，教他們如何利用零售連線數據進行分析。在沃爾瑪，供應商會成立一個特定的部門，叫“沃爾瑪小分隊”，它們的工作就是：監控數據，分析某些東西為何賣得好或者賣得不好，研究如何才能賣得更好。除此之外，沃爾瑪在各個品類中都要指定“品類小隊長”，這個角色通常供應商擔當。

　　沃爾瑪做這件事很容易理解，它以將多數品類的貨架管理開放給更專業的供應商——這家供應商是該品類里的知名品牌或者數一數二的領先企業，它們對該品類消費者的理解遠遠超過了沃爾瑪，后者只需開放該品類所有商品的零售數據給品類小隊長，不用多付出一分錢，沃爾瑪就能拿到消費品營銷領域的深度分析和創新意見，連分析公司和咨詢公司的費用都省了。

　　而寶潔則是洗護用品品類的小隊長，寶潔承擔這個角色當之無愧。通過與沃爾瑪互聯互通的IT系統，寶潔除了提供沃爾瑪進行洗護用品的上架建議，還能根據缺貨的貨架進行快速補貨。

　　沃爾瑪通過開放性的平臺，將一些功能外包出去，比如零售數據分析、貨架管理等，從而以低成本卻高效率的方式運營。互聯網和IT技術為沃爾瑪的開放性平臺提供了技術引擎，而其強大的客戶抓獲能力——遍布全球數千家的購物中心，像一個引力巨大的磁場，將供應商組織在自己周圍，以市場引力和數據能力等非資本的方式，獲得供應商的資源。

　　類似的模式也在亞馬遜上演。目前，產品銷售作為亞馬遜最大的收入增長點，品類的擴張已經成為最主要的動力。而亞馬遜的戰略合作伙伴——賣家用戶，則在此時成為了亞馬遜的“品類艦長”和“品類顧問”，賣家用戶們和亞馬遜一起參與新產品的開發對于亞馬遜而言顯然是明智之舉，因為目前亞馬遜已經擁有了100多個品類和幾萬個商品，因此不可能熟悉各個品類的目標消費者、品類的組合和發展趨勢。而專業銷售的賣家用戶則剛好有這方面優勢，除了自家商品外，它們也熟悉整個品類的情況，可以幫助亞馬遜把整個品類做大。

　　而對于開放的淘寶來說，這類的開放也具有借鑒意義。不妨大膽設想，當淘寶商城的各品類垂直B2C平臺已經完成資源整合，淘寶或許將開放貨架給專業的“品類艦長”，委托其運營垂直的B2C平臺，從而提升淘寶整體的銷量。