A集團是一個大型煤炭生產企業，擁有多個生產礦井。最近A集團對每個礦井生產經營情況進行了一次盤查，發現生產礦井普遍存在高庫存積壓的情況，有的生產礦井庫存積壓量已經超過正常生產需求高達50個月的儲備量，占用了大量的儲備資金。A集團領導非常重視這一問題，要求各生產礦井降低對儲備資金的占用，并將這一責任落實到了A集團供應部李總的頭上。
　　一石激起千層浪，A集團的各生產礦井對于這一要求極為不滿。劉礦長所管理的礦井是這些礦井中庫存比較高的礦井，他說礦里的庫存主要是常用材料、備品備件和關鍵配件，這些是保證生產進度和安全生產的必需品，缺一不可。而且供應部采購效率不能滿足他們的要求，采購周期也不穩定，不知道什么時候能夠得到這些常用物資和備品備件，而且經常出現采購回來的備品備件和實際需求不符的情況。除此之外，礦井儲備高還因為有一些廢品積壓，因為有些關鍵配件是跟著設備走的，基本上不同設備型號都需要不同的配件，設備型號換了那些配件也不能用了。因為其它礦也不能用這些配件，只能滯留在倉庫中，進行報廢處理。
　　供應部李總非常生氣，他說，“我們的采購周期不穩定，并不是供應部的問題。經營管理部要求我們降低采購成本，而且一旦他們認為采購價格偏高，就要求更換供應商，我們不得不針對每次需求尋找不同的供貨渠道，這樣就難免會出現送貨周期不同的情況;對于采購效率低的問題，供應部說這也沒有辦法，供應部就這么多人了，而且還要經常招標，我們80%的時間都在招標和處理合同的事務了，也沒閑著。至于采購回來的東西與礦井需求不符，只能夠說礦井提交的需求不準確，這根本就不是供應部門的責任，因為我們是按照礦井提供的需求進行采購的。”
　　經營管理部王部長發話了，“我們作為采購監管部門，自然要對采購價格和質量負責，當我們發現你們提供的供應商有可能存在問題的時候，自然要進行否定。而且采購價格與生產成本直接相關，當我們認為采購價格偏高時，自然要提出更換供應商的要求。”
　　各礦井負責人對于供應部的反應，集體反駁供應部采購編碼維護不到位，經常找不見需要采購的內容，而且采購編碼太多，有時根本無法了解應該選擇哪種產品，而且供應部的駐礦供應站也沒有對這些采購編碼進行培訓和指導，他們也未和礦井溝通確認過任何采購需求。
　　李總認為供應商經常變動和設備型號經常變動一樣，不是供應部可以主導的。供應部雖然負責采購和對供應商進行管理，但采購基本都是采用招標的方式，招標采購方式下供應商不是由供應部一個部門決定的，供應部沒有辦法保證供應商不進行變動。招標采購都是多個部門共同參與的，選擇哪個供應商也是在招標會上確定的，與供應部沒關系，這是生產技術部和設備管理部的問題，因為他們在設備選型中起了主要作用，也是在他們的共同參與下選擇的供應商，供應部只是負責執行招標結果而已。
　　生產技術部和設備管理部也有自己的理由，設備型號之所以不停的調整，與前期采購設備的質量和供應商價格密切相關。雖然生產技術部和設備管理部參與了招標，但他們也是在招標辦公室提供的入圍供應商名單中進行選擇的，而且同種用途設備參與招標的供應商可能是不同的，這個主要因為三種情況：一是以前的供應商現在漲價了，不能參加這次招標，二是以前的設備存在問題，三是出現了一批新的供應商。供應部作為采購和供應商管理的主要責任部門，是因為他們工作做的不到位才會導致設備型號波動大，設備管理部門并不愿意設備型號經常波動，這對設備管理極為不利，就設備臺帳都記錄了好幾本。
　　供應部李總一看，這個苗頭好像都是沖著供應部來的，他不得不拿出了殺手锏，他說，“供應部是供應商管理的主要責任部門沒錯，但是我們并沒有實際的權限，所有供應商最終確定都是在經營管理部，連比質比價采購的供應商是否符合要求也要經營管理部說了算。雖然參與招標的供應商是我們提交的，但是經營管理部也有一套自己的供應商名單，他們如果認為供應部提交的供應商不符合要求，就可以直接否決我們提供的供應商。經營管理部作為采購監管部門，就算沒有任何依據，我們只能夠按照他們的意見進行調整。因為我們也沒有任何依據來說明選擇的供應商是否合理，一方面供應部的采購人員自身不了解供應市場，另一方面因為目前提交供應商都是憑主觀判斷，為對供應商進行很好的管理和評估，當然只能夠聽從監管部門的意見了。”
　　經過一番激勵的爭論后，李總冷靜下來仔細思考了一下，要解決現在的庫存問題，核心問題是提升各礦井對供應部的信心，提升各礦井對供應部的信息是要保證供應的及時性和質量，同時還要符合經營管理部對低價格的要求，那么李總到底應該如何做呢?

　　福達(中國)投資有限公司供應鏈策劃副經理陳繼宏點評
　　A集團庫存偏高源于過量的采購，這背后隱藏了許多深層次的原因。如果無法解決好這些問題，庫存偏高將很難得到有效解決，甚至還會進一步惡化，最終影響到企業的發展與生存。
　　在企業經營活動中，一般庫存上的平均投資占其總投入資本的25%-40%，有效的庫存管理是一項富有挑戰性的工作，它需要平衡相互矛盾的庫存管理目標，例如：
　　1、 “有總比沒有好，甚至多多益善”。銷售部門為保障銷售，會鼓勵高庫存水平， 最好不管何時何地，要什么就有什么，要多少就有多少。
　　2、 “倉庫里千萬別有太多東西，不管是產成品、半產成品還是原材料。”財務部門希望降低庫存以提高現金流量、降低稅收。物流部門希望降低庫存以減少倉儲費用的支出，以及因產品滯壓在倉庫所造成的產品滅失。
　　3、 “多買存貨以降低價格”。采購和生產部門希望大量購買和生產以降低單位成本。主要理由是，“為什么不多弄一些?不就多一點地方用于存放嗎?”
　　在A企業中，以上幾種矛盾都有所體現。供應部管理人員面臨的挑戰是在維持較低庫存成本、滿足客戶服務要求和實現批量購買價格折讓等方面尋求平衡。這需要通過更加出色的采購策略、庫存管理技術才可能實現。
　　首先需要找到庫存管理可能遇到的障礙，包括：a、記錄不全，無論是對過去需求記錄不全還是庫存記錄薄弱，A企業顯然沒用很好的跟蹤、檢查庫存情況，才導致庫存超過正常生產需求50個月的儲備量。b、交貨時間不穩定。c、質量不穩定，由于頻繁更換供應商造成產品規格不統一、質量不穩定。d、對于多余和緊缺的庫存沒有控制。e、大量購買或投機價格上升。部分企業的原材料受市場波動比較大，特別是部分期貨產品，企業為減少預期的原材料購置成本增加，所以提前購進當前并不需要的部分物資。f、預測薄弱。g、過分強調成本控制。不管需不需要批量購進，造成部分原材料浪費。h、供應商交貨情況差。i、過分強調顧客服務，雖然在這里沒有提到銷售方面的問題，但在現實工作中，追求對顧客的完美服務也會造成包括庫存成本在內的企業經營成本的增加。
　　因此，當務之急是利用有效的庫存管理方法降低庫存水平、降低庫存持有成本：
　　1、 加強供應鏈鏈條上各部門間的溝通。A企業各部門間的溝通協調顯然不夠，各部門都存在自己的安全庫存，容易產生牛鞭效應，需要加強溝通來減少雙重安全庫存的發生。
　　2、 通過談判縮短供應商交貨時間。采購人員可以從兩方面進行努力：提高預測水平，使短期內預測結果更加準確;縮短交貨時間降低安全庫存的存量。
　　3、 通過標準化降低庫存。通過購買標準化產品可以降低價格;降低過程中成本(配件產品種類越少，必要的采購訂單、制模、分類儲藏和處理的費用也越少);降低質量成本(項目的數目越少，每個項目產品的數量越多，預測越準確，所需的安全庫存也越少;標準件有嚴格的參考指標可以進行考核有利于質量控制)。A企業可以制作自己的標準件手冊提供給供應商作為生產參照的標準。在手冊里其它部門也可以清楚查詢到該標準件的編碼或者主要適用范圍。
　　4、 加強對供應商的管理，包括供應商的選擇、合同、培訓等，減少因錯誤使用供應商造成的成本增加甚至生產混亂。在供應商選擇上，應由公司專業人員組成評審小組對供應商的經營資質、生產技術水平、服務水平、創新開發能力等條件進行評估。對于已選用的供應商應該進行必要的輔導。主要的、關鍵的生產配件需要選用超過一家的供應商，起碼應有備用的供應商。招標范圍不適宜無限擴大化，那樣不僅增加招標成本，同時也容易因為在海選花費大量時間，而無法對目標供應商作更深入了解，有可能錯誤地、倉促地啟用新的供應商。對供應商應做適當區分，有意識地培養可以跟企業共同成長的戰略合作伙伴，以穩定企業的生產運營水平。
　　5、 減少多余或廢棄的存貨。對此可以考慮：還給供應商用于更換其它配件或者獲得其它折扣或優惠，減少損失;鼓勵生產部門創新充分利用多余資源。
　　6、 提高預測的準確性：如，評估檢查預測結果，不斷修正靠近真實需求;設置預測模型，選擇最優方案;靠近、了解處于末端消費群體的真實需求等。
　　7、 挑戰供應商的最小訂貨批量和價格數量折扣。最小訂貨數量和價格數量折扣常常是由于供應商啟動一項業務的成本帶來，例如開模、更換生產線、原材料批量采購等。這就需要與供應商一起探討如何減少啟動費用。如果不能減少，就需要談判，簽訂一個較長時間的供貨協議，但需要保有庫存，按照企業需求分次提供，或者供應商根據企業需求計劃自行安排生產并按時提交。
　　8、 與供應商談判，要求增加供貨頻率。采取少量多批到貨的方式，降低企業庫存壓力，方便實際生產銷售需求修正采購計劃。加強供應商的準時交貨。供應商交貨準時庫存才是可控的。
　　9、 讓供應商管理庫存，讓供應商根據A企業的需求去制定自己的生產計劃、供貨計劃。
　　10、 通過培訓強化企業內各部門對減少庫存的認識。及時向相關部門通報庫存的使用情況，并對庫存異常采取更加堅決、有效的處理手段，減少浪費。

　　AMT咨詢 顧問劉月萍點評
　　從本案例我們可以看出，A集團之所以庫存偏高，主要是供應部門采購的及時性、質量方面不能滿足礦井需求。而供應部門又受到集團公司對降低采購成本目標的限制，更難以滿足各礦井生產的需要。因此，為了解決庫存偏高的問題，A集團供應部門目前面臨的困難主要是如何實現采購質量和價格的統一，采購質量包括采購品本身的質量以及供應商送貨及時性和服務態度。而造成采購質量和價格難以統一主要包括三個方面的問題：一是缺乏對供應市場的了解;二是采購品種類繁多;三是未與供應商建立持續穩定的供求關系。
　　1. 缺乏對供應市場的了解，使得采購人員與供應商之間的信息嚴重不對稱，導致采購人員難以把控采購價格和質量之間的平衡關系。從本案例來看，由于缺乏對供應市場的了解，無論是供應部還是招標小組在采購過程中都只是被動接受供應商提供的信息，這樣就會出現采購價格低質量低，采購價格高質量還低的情況。采購人員不了解供應市場提供的產品質量和價格到底是什么關系，也不了解市場供求狀況，因此他們只能夠根據供應商的報價進行選擇，而且一旦談判過程中以價格為主導，就帶來成采購質量降低的風險。因為供應商為了獲得供貨機會，通常以降價的方式來迎合采購者的需求，在獲得供貨機會后，供應商利用采購人員對市場不了解的漏洞，提供質量較差的產品，而且供應商也會因為價格偏低，為了保證自身利潤，在供貨質量和供貨及時性上提供較差的服務。因此，充分了解供應市場可以使采購人員在采購過程中獲得更大的控制力，降低不必要的風險。
　　2. 采購品種類繁多，增加了采購人員工作量，影響采購工作效率。從本案例中可以看出，A集團目前僅材料都有上萬種，而且由于設備型號的變更導致的關鍵配件種類繁多，給采購工作造成了巨大的困難。一方面是采購需求量大，另一方面是礦井提交需求的準確性難以保證，而且采購品種類太多，造成了采購量的分散，進而降低了采購談判能力。
　　3. 未與供應商發展持續穩定的關系，使得采購周期難以保證而且采購品型號和質量波動大。從該案例中可以看出，A集團未與供應商發展持續穩定的關系，使得A集團在不同階段采購的同類用途設備型號存在巨大的差別。為了保證礦井的生產安全，各種設備都必須保有安全的備品備件數量，而不同設備的備品備件在型號和規格上都存在一定的差異，難以在各礦之間調撥使用。這樣增加了A集團對備品備件的需求和投入，而且增加了采購人員工作量。為了保證采購的及時性，使得采購人員需要花費更多的時間進行采購招標工作，缺乏對市場的了解和分析，造成了采購工作的一個惡性循環。
　　針對這些問題，為了保證采購的及時性，降低庫存，實現采購價格和質量的統一需要建立市場導向的采購業務模式。這種模式是在對供應市場了解的基礎上，通過降低與供應商之間信息的不對稱性和規范內部需求，以實現提高采購質量和降低采購成本的目的，并且通過建立穩定的供應商關系，提高供應商供貨質量和及時性。這種采購業務模式強調對供應市場的了解，采購需求標準化和建立供應商分類分級管理機制。
　　1. 了解供應市場是為了降低采購人員和供應商之間信息的不對稱性，通過供應市場了解采購人員需要掌握采購品的成本構成、采購價格、供應商的地理分布、供應市場競爭情況、供應商普遍規模等信息。采購人員通過了解這些信息，可以對采購價格和質量的關系進行充分認識，并且能夠尋找出采購價格和質量的平衡點，針對內部采購需求制定客觀的供應商評估標準，提出供應商可以接收的價格和質量要求。而且也可以根據供應商提供的價格，提出對質量的要求，保證采購質量和價格的統一。
　　2. 采購需求標準化將不同采購品需求的規格和型號進行統一，降低采購工作量，同時采購需求標準化后可以有效集中采購量，提升采購談判能力。采購需求標準化需要建立在供應市場了解的基礎之上，通過對供應市場的了解，結合自身采購需求，制定采購品需求的規格和型號。而且采購需求標準化還需要有穩定的供求關系進行支撐，只有在穩定的供求關系下，才能夠保證礦井的生產需求。
　　3. 建立供應商分類分級管理機制是為了保證供應商供貨質量，進而保持與供應商之間持續穩定的供貨關系。因此供應商分類分級管理必須建立在對供應商供貨質量和供貨能力的客觀評價基礎之上的，為了保證對供應商的客觀評價，需要建立可量化的評估標準和組織可感知的部門和人員進行評價。首先是建立可量化的供應商評估標準，這個評估標準包括兩個方面，一是對于新增供應商的認證標準，新增供應商的認證標準主要根據市場情況，制定供應商入圍的基本標準，以選擇合格的潛在供應商;二是對供應商的評價標準，主要是為供應商的供貨質量評估提供評價標準，以此為依據對供應商進行評價，并且根據評價結果，逐步淘汰不合格的供應商，選擇潛在的長期合作伙伴，保證供應商供貨質量和及時性。其次是組織相關部門對供應商進行客觀評價，對于潛在供應商的評價，主要由采購人員進行評價，對于已有經驗的供應商需要采購部門、使用部門、技術部門、財務部門等多個部門從不同的角度進行評價，以保證對供應商評價的全面性。