已經(jīng)升任寶鋼集團(tuán)員工發(fā)展總監(jiān)的陳志宇在2007年來到寶鋼金屬的前身——寶鋼產(chǎn)業(yè)公司，擔(dān)當(dāng)人力資源部長。剛到公司報(bào)到時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)對他說：“在集團(tuán)，我們不但不是最強(qiáng)的公司，不是最好的公司，甚至還是被許多人不看好的公司。但山不在高，水不在深，有人心則靈，有人氣則名。”

　　兩年后，親歷了寶鋼金屬多項(xiàng)變革的復(fù)雜與不易，并見證了變革成果方興的陳志宇用“山停岳峙、氣象一新”來形容此時(shí)此景的寶鋼金屬。

　　做大，更要做強(qiáng)

　　2007年，寶鋼股份原料采購中心主任賈硯林來到寶鋼產(chǎn)業(yè)公司。年底，新組建的寶鋼金屬在寶鋼集團(tuán)內(nèi)重新定位——“致力于寶鋼延伸加工產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的構(gòu)建和強(qiáng)化”。它整合了原寶鋼產(chǎn)業(yè)公司、寶鋼鋼制品事業(yè)部、汽貿(mào)和線材制品等業(yè)務(wù)，形成了鋼結(jié)構(gòu)、金屬包裝、工業(yè)氣體、汽車零部件、金屬貿(mào)易和汽車貿(mào)易六大業(yè)務(wù)板塊。

　　整合后，寶鋼金屬的業(yè)務(wù)從三塊增加到六塊；通過集團(tuán)注資，其凈資產(chǎn)翻了一番；子公司達(dá)近二十余家。通過整合做大，做強(qiáng)的緊迫性顯得格外突出。

　　集團(tuán)的“擴(kuò)軍”衍生出了管理變革和創(chuàng)新的強(qiáng)烈需求。以財(cái)務(wù)系統(tǒng)為例，在公司成立之初，各子公司和業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)系統(tǒng)都是各自獨(dú)立、互不相干的，甚至各公司采用的系統(tǒng)、會(huì)計(jì)科目也都不一樣。核算系統(tǒng)如是，而預(yù)算系統(tǒng)則停留在各公司用EXCEL表上報(bào)，缺乏明細(xì)數(shù)據(jù)的支持；資金管理系統(tǒng)則沒有。在這種狀態(tài)下，公司無法進(jìn)行集團(tuán)化的統(tǒng)一管理，當(dāng)然也無法發(fā)揮集團(tuán)化公司的整體管理優(yōu)勢。

　　舉例來說，如果有兩個(gè)子公司，一家資金富裕，而另一家資金緊張需要向銀行貸款。如果雙方信息沒有在總部匯總，就無法通過委貸來調(diào)劑余缺。這樣資金富裕的公司獲得較低的存款利率，而另一家有資金缺口的公司則比付出存款利率2～3倍的貸款利率，利差就流到了公司外部。如果公司的信息系統(tǒng)完善，總部發(fā)揮集團(tuán)管理的優(yōu)勢，那么就可以在兩家公司間安排委貸，這樣銀行只收取手續(xù)費(fèi)，而利差就留在公司的內(nèi)部。

　　寶鋼金屬總經(jīng)理助理范松林說：“在這個(gè)背景下，我們有必要進(jìn)行全面的改革，對流程、制度和信息化進(jìn)行全面的梳理和優(yōu)化。”

　　管理創(chuàng)新牽一發(fā)而動(dòng)全身，不可貿(mào)然行事，須謀定而后動(dòng)，必須有清晰的管理思路，有流程梳理后的圖景和合意的權(quán)責(zé)架構(gòu)。

　　寶鋼金屬人清楚地知道，他們必須具備三種能力。首先，產(chǎn)業(yè)整合的能力。“寶鋼金屬的成立并不意味著多了幾家子公司，而是定位發(fā)生了明顯的變化，集團(tuán)公司設(shè)置金屬公司是要在整個(gè)鋼鐵產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上做大做強(qiáng)鋼鐵延伸加工。”這就要求寶鋼金屬要把旗下的產(chǎn)業(yè)整合到“鋼鐵延伸”這樣一個(gè)概念下來。其次，在“鋼鐵延伸加工”下的每一個(gè)子產(chǎn)業(yè)要能獨(dú)立做大做強(qiáng)。再次，推動(dòng)這些業(yè)務(wù)板塊之間實(shí)現(xiàn)協(xié)同的能力。

　　所謂靜如處子，動(dòng)如脫兔。寶鋼金屬的謀定是三思而后行，而謀定后的行動(dòng)則勢如破竹。“這和我們公司的成長是分不開的，跟規(guī)模的擴(kuò)張是分不開的。”范松林說。

　　市場沒有耐心和時(shí)間等他們慢慢變得優(yōu)秀起來。

　　當(dāng)然，不僅是外部競爭壓力的促使，其速度與寶鋼的優(yōu)秀基因也分不開，賈硯林1980年代來到寶鋼，已經(jīng)在成本管理、財(cái)務(wù)管理、原材料采購以及市場營銷等多個(gè)崗位任職。寶鋼文化，寶鋼的管理哲學(xué)，寶鋼的精神，以及寶鋼管理的方法論，潛移默化為寶鋼人一種自覺行為。

　　面對千頭萬緒的管理優(yōu)化工作，作為寶鋼系的重要組成和新的戰(zhàn)略承載者，寶鋼金屬人無意識(shí)地選擇了寶鋼股份“管理機(jī)”的開發(fā)理念，即一切管理工作都圍繞滿足價(jià)值管理的要求去展開。

　　管理優(yōu)化先行

　　據(jù)哈默的觀點(diǎn)，企業(yè)創(chuàng)新分為四大類：運(yùn)營創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。賈硯林相信：“管理創(chuàng)新居于塔頂，是最重要的創(chuàng)新，是企業(yè)建立不可模仿和復(fù)制的競爭力的源泉。豐田和GE之所以長盛不衰，就在于其強(qiáng)大的創(chuàng)新能力。”

　　賈硯林進(jìn)來后，寶鋼金屬較為顯著的變化是成立了系統(tǒng)創(chuàng)新部，司綜合管理與信息化兩大職能。而此前，信息化職能劃歸資產(chǎn)經(jīng)營部，僅有二分之一人在做。目前，該部門已經(jīng)有十三人。寶鋼金屬系統(tǒng)創(chuàng)新部是寶鋼管理改善體系的繼承，與集團(tuán)、股份運(yùn)營改善部一脈相承。

　　“（寶鋼）很早就認(rèn)識(shí)到信息化不是一個(gè)單獨(dú)的東西，是附在管理之上的一種工具。‘皮之不存，毛將焉附？’所以，我們部門職能的60%、70%并不是信息化，而是管理優(yōu)化、流程改善。”寶鋼金屬系統(tǒng)創(chuàng)新部部長康慷說。

　　一開始，寶鋼金屬也面臨一個(gè)抉擇：選擇一個(gè)低成本的保守方案，或者成本相對高昂的變革型方案。前者對當(dāng)時(shí)的管理體系不會(huì)有大刀闊斧的改變，后者則不然。在處理變革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系上，幾經(jīng)斟酌，寶鋼金屬最終選擇了通過管理創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)發(fā)展，向更高層級(jí)的穩(wěn)態(tài)進(jìn)軍的方案。

　　“當(dāng)時(shí)我們經(jīng)過了激烈的討論和反復(fù)論證，決定采用第二套方案。”范松林回憶道：“（我們覺得）做就把它做好，也為今后ERP拓展預(yù)留更大的空間。”

　　財(cái)務(wù)部部長陳胤也表示：“公司管理層在公司成立之初就設(shè)定了未來發(fā)展的方向，厘清了管理思路。發(fā)展所需要的業(yè)務(wù)流程、制度和權(quán)限，都由系統(tǒng)來設(shè)定，那么系統(tǒng)就成為日常管理的工具，所有的業(yè)務(wù)和參與流程的人員都按照規(guī)定的流程、制度和權(quán)限來執(zhí)行業(yè)務(wù)，管理就上了正軌。”

　　這種思路，形象地說，“管理改善就像中醫(yī)一樣，也需要望聞問切的。不能像西醫(yī)一樣，我這兒有問題，我多一個(gè)東西，就拿刀割掉，或者吃個(gè)藥片就能治好。”

　　寶鋼金屬要掌握三種能力，但是這種能力的獲得不可能一蹴而就，只有循序漸近。在寶鋼金屬的管理優(yōu)化規(guī)劃中，第一年強(qiáng)調(diào)整合，即加強(qiáng)集中管控，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、人事以及信息的協(xié)同；第二年是各個(gè)業(yè)務(wù)單元能力的提升，2009年其重點(diǎn)是推產(chǎn)供銷的協(xié)同，在子公司推廣ERP、MES，并逐步推動(dòng)其和財(cái)務(wù)系統(tǒng)、周邊系統(tǒng)的銜接和對接。

　　第三階段，從2009年7月起，則著重強(qiáng)調(diào)協(xié)同。實(shí)際上，協(xié)同自始就滲透其中。“協(xié)同很重要。如果孤立地看多元產(chǎn)業(yè)（格局），每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有可能是很弱小的，尤其在跟市場競爭時(shí)、和不同的材料競爭時(shí)。我們的制罐是和鋁材競爭的，我們的鋼結(jié)構(gòu)是跟鋼筋水泥去競爭的，等等。這種競爭必須靠協(xié)同優(yōu)勢，當(dāng)你有一方面有優(yōu)勢的時(shí)候要帶動(dòng)其他各方相互協(xié)同，而且跟供應(yīng)鏈的上下游必須協(xié)同。”康慷表示。