為了拉動經濟發展，英美等國從第二次世界大戰之后，便開始大規模地投資高速公路建設，而我國在1990年代初期才掀起了高速公路建設的大潮，整體來說起步較晚。但短短的二十年中，全國高速公路的總里程數已經超過五萬公里，與英國的六萬公里和美國的八萬公里已非常接近。此間也是中國經濟飛速發展的過程，高速公路的建設對經濟發展的貢獻是不可忽視的。

　　與沿海其他省份相比，福建省的高速公路建設則稍顯滯后，海峽兩岸的長期不信任狀態導致了公路建設要為戰備而服務。眼下兩岸關系回暖，融冰之后，福建高速的建設開始一步步加快，隨著業務規模與復雜性的增長，實現系統與業務流程的自動化已是勢在必行，福建高速在用友NC的協助下，信息化建設也翻開了新篇章。

　　資金管理控制風險

　　最初福建高速的融資也不是一帆風順的，福建省高速公路有限責任公司財務處副處長連雄說：“最早開始建設的時候，銀行都很怕給我們貸款。想引進僑資，經過多輪談判，但對方又信心不足，沒有談成功，后來通過世界銀行貸款才修了泉州到廈門的高速，世界銀行當時認為修建福州到廈門高速效益不會太好，放棄了之前的方案。現在看來，還沒有出現過哪個高速公路貸款還不起，或者是欠利息的，于是幾大銀行態度發生了180度轉變。”

　　盡管效益不錯，但隨著建設速度的加快和投入規模的擴大，福建高速的管控壓力和資金風險也大大增加了。連雄說：“我們一年營收也就是60多億，還完貸款利息就剩10多億，每年要投入300多億，債務結構要穩定，現金流要穩定，如果哪天賬接不上了，錢還不上了，是一件可怕的事。”

　　為了加強管控，福建高速一方面進行了資金管理架構調整，一方面開始深化信息化建設，后者是對前者的一個支撐。福建高速集團總公司更多地像一個管控機構，而不是一個運營單位，建設和運營則由下面的路段公司來完成。

　　和之前各路段公司在收入支出上“各自為政”不同，現在集團總部設立了一個資金結算中心，下屬各路段公司收到的錢先放在總部的資金結算中心，形成一個現金池。

　　從存款來看，目前福建高速大的框架里至少要有一半以上是中長期的債務，一半以下是中短期的，選擇中期、長期還是短期貸款，要看項目現金流的情況以及和銀行合作的狀況。短期資金成本肯定低，如果一味強求短期，風險就會拉高。

　　成本和風險要力求平衡，不平衡就意味著要出問題。所以福建高速建立了財務管理系統，其中資金管理系統模塊對各個項目以及全省債務管理和資金調劑提供了很大的幫助。銀行借貸要先還了才能再借錢，如果某個路段公司要還的錢先還不了，總部的現金池可以先幫它們把錢還一下，起到一個資金搭配的作用。

　　連雄說：“原來各路段公司向銀行貸款，說多少就是多少，我們管不到，現在什么都可以查得到。我可以查他們的銀行存款余額是多少，他們現在貸款合同、貸款的信息總量、還貸的信息，這些都可以查到，同時他們的用款計劃，也可以查到。貸款的主體是下屬路段公司，但是貸款的審批權限在總部這里。他們要貸款，我們首先要看看現金池里面有沒有錢，如果有錢我會先調配給它們。”福建高速通過資金管理控制著整個貸款和存款的總量以避免出現高存高貸的情況。

　　銀行看到集團公司對項目能夠起到指導、控制和支撐作用，所以它們意識到這種債務的風險和貸款的風險會大大降低，不用擔心集團公司倒閉收不回貸款，給予的貸款利率會比對其他企業低一些，因為它是穩定的，接近零風險的。這比以前每一個路段公司去貸款，增加了談判的籌碼。

　　歸集到現金池

　　高速的主營業務收入靠向過路車輛收費，資金每天由收費所歸集到路段公司，由路段公司歸集到集團總部。還有一塊是非主營業務收入，比如反超限的罰款之類的路政收入，這一塊收入也被剝離出來，通過路政大隊進行費用的歸集，并最終歸到集團總部。主營收入從收費所開始歸集，通過三方協議——路段公司、結算中心和銀行簽訂一個三方協議，進行歸集。只要那邊有錢，每天就定時歸集到集團公司結算中心。

　　收費所一天三個班次，三個班次每上完一個班次，收費員會把錢點完，放在銀行設在收費所的金庫里，工作全程有監控。押運車每天沿路去一趟，銀行人員打開金庫之后把密封的包取出來，然后到銀行點鈔的地方，也是在監控底下，點一下收費所收的錢和填的存款進賬是不是一致，有沒有假鈔。如果都對上了，就可以入賬了。

　　賬套按路段公司核算大約有37家，如果以一個收費所為核算主體就更多了，各個收費所加上一些路政大隊，有200多個。每個核算主體都有個兩個賬戶，一個是外部的，與銀行對應，一個是內部的，與結算中心對應。路段公司和收費站在銀行都有開戶，但是收支分成兩條線，收入的錢不能馬上拿來開支，要集中統一起來，等分配完以后才能去開支。連雄說：“總體來說，我們一天收入大約1800到2000萬。只要這個錢不要花出去，存款進出都在銀行的賬戶，押運車、點鈔、入庫這些銀行都不要費用，相當于大客戶等它們上門服務一樣。銀行要給我們設金庫，還要給我們提供押運車，這個成本也不低。”

　　下屬單位收入原則上歸零，成本費用支出有資金計劃，按照資金計劃盡量讓存款總額達到一個比較低的限度。比如說要還貸，這個月28日要還貸，那可能在26日集團將資金下撥。而一般的一個月幾百萬的運營費用，集團會在月中、月初就從現金池中撥付。而資金預算，也是通過系統來完成的，路段公司將申請匯集到結算中心，中心對它的資金狀況進行審批，審批之后把資金劃撥到自設賬戶中去。

　　利潤不是目標

　　國資委和財政部對福建高速的考核，通過看收入支出的比例來控制成本、管理費用和人員費用，并要求成本核算要精確到每公里。福建高速集團對下屬單位的考核，則看定員以及各種的定額，這提供一個費用的標準，此外對下屬單位整體運營費用、運營成本，集團也制定相應的考核機制。以前大鍋飯情況比較多一些，今年集團計劃進行單位成本考核，比如每收一萬元，不同業務量成本要控制在多少。建設轉入運營以后，剔除天災和重大狀況，日常運營費用基本上是一致的。

　　高速公路企業目標和一般企業有很大的區別，不能追求利潤最大化，實現再多利潤，國資委也不會按照他們考核的標準進行獎勵；山區公路建成以后，效益下降，標準也不會下降得太多。

　　由于行業特殊，國資委對高速公路企業無法用很經濟的手段來考核，同樣，集團對下屬企業用太過經濟的手段來考核，也很難實現。現在福建高速對員工的考核主要是在一個評級基礎上，加一些績效變化來調節。山區的收費員可能一天就收兩部車的過路費；沿海地區的收費員可能一直不停地在收錢。盡管山區的收費員也很負責，但是崗位定在那里，沒有收到錢不是他的錯，也不是通過努力就可以提高的。

　　對他的考核是看他按照制度要求做到了沒有，如果做到了，實際上勞動強度雖然會比沿海輕一點，盡管考慮到工作量，收入也不會比沿海地區的收費員少多少。他們坐在那里，視頻監控就在頭上，不能打瞌睡，沒有車也要坐著，有的班次從晚上12點一直坐到早上8點，不能打瞌睡，不能看書，不能帶手機，什么都不能。

　　資金流要健康

　　高速公路屬于公共設施，所以有一些路段即使注定要虧損，在規劃中還要去做，它在整個國民經濟里提供基礎設施的支撐，這時，大股東是政府。福建高速的定位是要良性地滾動發展，而不是要賺多少錢。賺多少錢不是目標，目標是要建成多少公里的高速公路并提供比較好的的服務和相對低廉的服務產品，所以，保證資金流的健康是最重要的。

　　高速公路屬于資金密集型的行業，建設技術經過二十多年的發展，已經不是問題，現在很關鍵的一點就是資金，看資金能否支撐建設。資金能否支撐建設，要看規劃能否做好。

　　面對巨大的資金量，對福建高速一個很大的挑戰就是要低成本運營，所以需要一個系統去管理資金量。如果管不過來就會帶來很大的風險，搞不清楚哪些資金到位了，到期了，就會出現問題。管好資金是業務需求。這個系統要保證資金安全、可控和低成本。連雄說：“低成本，不是最低或者更低，而是獲得一個比較合理的低位。”

　　福建高速目標打造“數字高速”這樣一個信息化的平臺，連雄說：“選擇了和用友NC合作，基本上實現了一些基本的目標，但是離真正要實現的信息化，還有很長的路要走或者說明很多的事情要做。由于對高速行業不太熟悉，雙方都吃了很多苦頭，不過他們現在變成專家了，說白了，我們這里鍛煉和培養了一批用友的技術人才和骨干。”系統的一個特色是增加了預警方案，比如根據本年批復出來的核定數，再設置一個方案，大于多少的時候，假使大于80%的時候，在界面上提醒一下；或者貸款快到期了，在界面上也會出現預警，相關人員會看到，免得事情往不好的方向發展。

　　原來核算的時候，因為都是分機構來應用的，很多東西無法落地，比如一些核算方面的要求。有些數據不能實時獲取，像合同報表原來做起來非常費勁，通過電子表格劃來劃去，定一個預算表，交付各下屬單位執行。現在等于把所有的數據集中在一套數據庫里，進行統一管理，統一規劃，包括相關會計核算的辦法、科目以及技術檔案，都做了統一。收費原來是完全依靠銀行，現在建立這個系統以后，等于對所有賬戶統一進行著管控，包括收入。

　　財務管理系統是信息化中一個業務系統，是基于財務為中心的系統，而福建高速的建設、養護、經營開發、收費、路政各有各的系統，不只是一個系統。至于如何整合，需要在財務系統更加成熟以后，相關系統才能慢慢集成到財務系統里來。連雄笑道：“這沒有辦法，因為我們出生比人家遲。比如說，我們的收費系統從1997年我們第一條高速公路開通的時候，就開始做了，而且還是國際招標的。”信息化的建設目標是提升和強化知曉能力、對經營管理決策的支持能力、集團控制能力，高速屬于自然壟斷性企業，不存在直接的競爭，對下面知曉能力反而特別重要。

　　實施的重點是五個系統——預算管理系統、資金管理系統、集中會計核算系統、集中資產管理系統和集中決策支持系統。連雄說：“基礎平臺要做扎實了，如果這些東西沒有做扎實，后面的決策分析都是空的。等基礎的東西弄清楚了，規劃清楚了，然后指導他們按照我們的標準將業務流程梳理清楚了，才能談得上我們決策分析系統怎么做。”

　　從全國行業來看，高速公路在財務方面做系統化集成的還比較少，更多是做一些會計核算。福建高速做的模塊要多一些，也沒有什么先例可循，原來都是單個模塊的會計核算，所以要統一起來不大容易，而規模已經很大，要全部統一起來更加困難。福建高速之所以能迎難而上，能率先在財務方面信息化，財務處處長黃晞表示，這與學經濟出身董事長唐建輝的重視和支持分不開。

　　唐建輝介紹說：“改革開放以前福建經濟規模是臺灣的四十分之一，現在我們大概將近一半了。根據國家建設海峽西岸經濟區的規劃，福建高速要建設‘海西網’，但我們的規劃密度要大于國家規劃，是新的開放通道。”對于福建山區的高速建設，唐建輝說：“目前車流量比較少，但正因為它經濟欠發達，車流量才比較少，才需要趕快把路修通，這樣，經濟才能夠更快地發展上去。像我老家長汀是與瑞金交界的山區，毛主席詞 ‘紅旗越過汀江，直下龍巖上杭’說的就是那里，交通不便才會窮，窮才會革命，交通便利的地方鬧不了革命，鬧了也會被很快剿滅。福建山區風景很好，高速通車對地方旅游也是一個很大的促進。”