南宋建炎四年（1130年），大儒朱熹的父親朱松為首任鎮監，安海從此建鎮。其實，早在唐代安海的對外貿易已經十分繁榮，“港通天下商船，賈胡與居民互市”，而人類建筑史上奇跡——安平橋則昭示著安海人的果毅，這座長約5華里的跨海大橋，曾經中古時代世界最長的梁式石橋，它始建于南宋紹興八年 (1138)，歷時十四年才告成。

　　地緣和民風注定了這個小鎮不會甘于沉寂，改革開放后，一系列商業奇跡終于在這個不大的舞臺上上演了。現在的安海鎮已經具備縣級城市的規模，恒安紙業、盼盼食品、親親食品則是從這里走出的著名品牌。

　　恒安集團總部在安海鎮的中心位置，很顯眼，但在集團大樓，如果走出首席執行官許連捷的辦公室之后，再找到它就很困難了，倒不是建筑結構有多么復雜，而是他的辦公室和其他房間相比，幾乎毫無特色。一架屏風、辦公桌和會客用的沙發之外，好像就沒有其他什么家當了，很難想象這是一個銷售收入百億規模企業CEO的辦公場所。簡樸是恒安企業文化之一，后來聽恒安的財務專家總監助理謝剛毅說，本來這個樓也是沒有的，十年前要上市，為了不讓外界覺得寒酸，才建了這個大樓。

　　茶具是福建人必備的家什之一，在大紅袍的裊裊余香中，許連捷這個自稱小學沒有讀完的企業家開始講述他對管理的認識以及恒安的“昨天、今天與明天”。能夠坦言學歷是一種可貴的品質，它意味著組織內學習成為可能，這種學習必然是從領導者本人開始的

　　和當地的很多企業一樣，恒安最初是做服裝的，但很快變轉入了衛生巾制造，這在當時是一片藍海，同時也是一個讓人臉紅的行業，不少男性業務人員或多或少都有過尷尬的經歷。現在，謝剛毅去超市購物，偶爾留心一下衛生巾的銷量，由于駐足時間太久，還會受到營業員的責問。但安樂衛生巾卻成了恒安異軍突起的一個基點。恒安的原始股東多是鄉里鄉親，除了大股東施文博就任董事局主席之外，現在這些人大多離開了恒安，被許連捷勸退了。

　　一切要規范

　　盡管許連捷有親戚擔任高管，但恒安人似乎并不認同家族企業的說法，也許就像許連捷所說的，恒安一開始就是一個股份制企業，1999年上半年有40多個創始人，這些人是第一批老員工。許連捷說：“在鄉下出來的這些人中，我的文化算是高的，但小學都沒畢業，所以根本看不懂財務報表。”為了引入“文化人”，恒安選擇了和安海鎮合資，會計、出納、倉管都是鎮里派出的，第一任總經理也是鎮里面派的，而當時管技術的副總是從外面請的。隨著規模的擴大，盡管每年都有很好的利潤，但許連捷有些不安，眾多的“皇親國戚”，隨處可見的“便宜行事”，創業老臣們又在遍地安插子孫，阻礙了“才路”，管理無法落地，制度不如家政。

　　盡管老員工很敬業很忠誠，但由于受文化素質的瓶頸所限，無法融入系統化管理，工作的隨意性太大。恒安的銷售規模迅速擴大的10億的時候，步伐開始停滯了。1996年銷售額是10億，到了1997年還是10億，是強行快速擴張還是尋找自身的原因，恒安選擇了后者，許連捷說：“沒有一套非常有效的內控制度和管控模式，再進行一次快速的擴張，那存在的危機會變得更大。”于是有了1998年12月8號的香港上市。

　　在問到上市的目的是否為了融資的時候，他斷然說不。許連捷上市最根本也是最簡單的想法是通過公司治理條例，讓外界把恒安管起來。在許連捷眼里，上市是一個以家族血緣來管理的企業融入現代企業制度的第一步。

　　當時恒安在10個省市有分公司，這些公司是獨立的法人，盡管財務上是總部集權、總部控制，財務人員也有總部派駐，但在業務上分公司有絕對的自主權。雖然老總由總部派出，但他們的管理班子則是自己構建的。許連捷說：“如果繼續擴張，會很危險。”趁著1997金融危機的余波，許連捷提出了上市，“上市來提高我們的內控管理制度，把整個經營全部透明化。”

　　上市前許連捷是總經理，他已感到管理起來有些吃力，但在很多人眼里，恒安并不缺錢，利潤也很好，盡管有人以“不要給別人賺錢”為理由，反對上市，許連捷說：“長痛不如短痛！”經過多方論證，恒安管理層選擇了從長遠打算。

　　上市與否，是很多企業面臨的一個艱難抉擇，上市會帶來企業發展所需要的資金，同時對于決策層來說會喪失一定的自由度。在奧地利管理學者弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）看來，資本市場對企業來說，是一把雙刃劍，公司治理規范一方面會約束企業的不正常行為，股市同時也會催生決策層的短視，即忽視企業的長遠發展目標，只是為了股價而行動，將利益分配置于創造具體效益之上。所以，很多德國的優秀公司盡管在“全球化”之前已經全球化經營，但沒有上市，因為它們既不缺資金，也不想讓股市影響它們的長遠決策。

　　約束決策層的自由度，也可以從兩個正面的路徑去思考，如果決策層不是為了股價去行動，而是以消費者利益為導向，企業的經營業績最終會在股價上很好地反映出來，股民也會最終得益。同時，可以使企業多少變得規范。

　　許連捷上市的初衷決定了恒安的上市為一匹即將脫韁的野馬拴上了籠頭。和那些有百年進化歷史卻沒有上市的德國企業相比，粗放卻迅速成長的恒安選擇上市是明智之舉。但接受別人監督，同時還要把到手的利潤分給別人，對白手起家的領導者來說，是不容易做到的。盡管上市對企業的經營沒有收到立竿見影的效果，募集到的7億港元資金2003年才通過擴大生產線消化掉，但許連捷認為如果沒有及時上市，在一年后的恒安巨大變故中，企業可能已經不存在了。

　　1999年，恒安開始利用上市的規章制度，推動內部的改變。許連捷說：“改變無非就是讓不適應的人離開崗位，把合適的人放在合適的崗位，真正能發揮人才的作用。”在這個過程中，恒安發生了一件慘劇，創始人之一、集團副總吳世界在家中遇害，同時遇害的還有妻子和兩個女兒。1999年下半年，從管理者到員工都要配合公安機關的調查，每個人不下5次，最多的有50次，156天案件才告破。

　　許連捷幾乎每天都在應付各級公安人員的問詢，為此心力交瘁。恒安的日常工作被打亂應該還不是最要命的，吳世界的死給恒安管理層帶來一種“天命如斯”之感，許連捷說：“他全家都被殺了，你說錢還有用嗎？所以當時大家都心灰意冷。”

　　整個公司有一年多的時間，陷入了無人管理的狀態，許連捷則回到了農村的土屋居住。1999年的利潤目標是3.45億，上半年賺了1.6億，吳世界遇害之后，下半年利潤變成了1.4億，2000年上半年就變成1億2千多萬了，下半年掉到8000萬。許連捷說：“當時各個崗位都在自由運作，倉庫管理人要供應商的紅包，搬運人員也要紅包，不給就不好好裝車。”

　　地方諸侯本來隨意慣了，上市制度讓他們受到了一些約束，但吳案一發生后，他們覺得總部沒人管了，又開始為所欲為，有的分錢走路，甚至還另起爐灶。

　　許連捷說：“那時候如果沒有上市恒安就完了，沒有上市就沒有一個統一的管控制度，各走各的路，你就沒招了，上市非常重要，企業得遵守法律制度，股權結構要清晰，土地證、房產證都要非常清楚，原來有些沒辦，有的辦到個人的名下，這些都要規范過來，不然的話，他一拿走，說這是我的，不是公司的，你也沒辦法。幸好這個突發事件發生在上市之后，不是上市之前。”

　　1999年上半年，恒安勸退了41個創始人，其中有許連捷的舅舅，這些人對恒安很有感情，看到恒安在走下坡路，都坐不住了，便一起去許連捷的鄉下土屋勸他出山。不少人說著說著就動情了，流淚了，有人就問：“你到底是真病還是假病？如果能上班，就坐在辦公室看著，比待在家里要好得多，不要太努力，到公司跟休息一樣。”

　　許連捷回了一下辦公室，從樓上望去，頓覺天旋地轉，馬路上的車往天上走，醫生建議他去療養，但創始人們不同意，仍然堅持要他出來工作，后來從北京請來一個老中醫，吃了一些藥，身體慢慢恢復了一些。2001年，許連捷回到單位。許連捷回憶道：“人心散了，該管事的人誰都不管了，問到這里有什么不妥呢？都沒有一個人出聲。”

　　必須借助外力

　　對當時的恒安，許連捷定位為“半癱”，一個中了風的公司，自己是站不起來的，需要外力的支撐，要別人攙著走路，自己鍛煉，才能恢復健康。為了借助外力，許連捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。當時國內咨詢公司有些像點子公司，不如現在專業，就是提一個建議，出一個策略，收一點點錢，或者就是搞搞培訓。許連捷有些失望，最終選擇了湯姆斯公司，2001年排名第一麥肯錫兵敗實達，讓人們心生疑懼。付出天價咨詢費的實達電腦垮了，恒安是否又是一個“引狼入室”者？但湯姆斯的“TCT行動”（Total Cycle Time，即全周期時間管理模式）讓許連捷覺得非常務實。

　　許連捷說：“時間管理就是縮短從頭到尾整個流程的時間，通過流程的梳理來縮短時間，我說這個怎么會害？？只要我們愿意去接受，時間的縮短哪有不見效的？”但湯姆斯開出的價格是驚人的——965萬美金，如果算上內部配套的費用，三年大約要花1.5億元人民幣。許連捷說：“大家有些舍不得，我說我們是小公司，雇不起。”

　　湯姆斯那邊建議從恒安30個的高層中抽調20人，找一個僻靜的地方培訓四天，如果覺得有用再談價格，如果認為沒用，收10萬美金就可以了。四天培訓下來，許連捷主動提出：“價格我們不談了，我給你們1000萬美金。先給你們一半，這是基本費用，剩下一半要看你們能不能兌現承諾，人均貢獻1比4，就是通過變革，三年后1個人能產出4個人的效益。”湯姆斯同意了。

　　湯姆斯的信心很足，工作做得也很細致，但18月后，卻知難而退了。由于效益提升太慢，湯姆斯覺得無法實現承諾，拿走了560萬美金，主動中止了合同。這次變革，開始是立竿見影的，一年半便超過了預期，但之后的爬坡則異常艱難。許連捷認為是恒安的問題，一方面“我們這種人的觀念接受和運用實際上沒有那么到位”，一方面，經常很多人吃回頭草，用原來老習慣去干。

　　恒安的變革并沒有因為湯姆斯的離去而停止腳步，成效反映在業績上。許連捷說：“2003年有百分之二十幾的增長，到2004年增長就達到百分之四、五十了，后來越來越快，TCT這套流程后來越來越到位。”

　　許連捷是通過人事的調整做到了這一點，他發現吃回頭草的往往都是企業的老人，養成了習慣，再改變就很難了，只有讓新人進來，變革才能執行下去。許連捷戲言：“老人都換光了，就剩我一個了，我也很快被換掉了。”之所以能花大錢請湯姆斯，之所以變革能夠堅決執行下去，與董事會的支持有很大關系，股東們親眼看到公司快癱瘓了，心很齊了，做決策也容易一些。

　　當時一個很大的架構調整就是產銷分離，原來恒安是產銷一體化的分公司制，逐漸形成了各路諸侯，通過調整，條塊結合，把銷售全部統一由一個部門來管理，而生產統一集團化來管理。