2008年5月20號，陜西法士特齒輪有限責任公司（以下簡稱“法士特”）召開售后服務系統建設項目啟動大會。如同公司英文名“Fast”一樣，法士特希望通過售后服務系統的實施，將“快”貫穿在售后服務之中——這不僅要求提供服務速度快，還要求信息反饋速度快。
　　法士特作為全球最大的重型變速器生產企業和銷售商，其售后服務具有數量龐大、覆蓋范圍廣等特點。而且，法士特售后服務的獨特之處在于，其為客戶提供獨立于主機廠之外的自主服務。所有這些都對法士特的售后服務系統提出了更高的要求。
　　“服務是產品營銷、聯系客戶的重要環節，售后服務系統信息化建設既是企業自身發展的需求，也是市場和消費者的需求。”法士特集團董事長、總經理李大開在啟動大會上講道。
　　應需而生
　　熟悉法士特的人都知道，這是一個從秦嶺腳下的“三線”企業發展而來的“行業小巨人”。近年來，法士特重型變速器產品被國內50多家主機廠的上千種車型選為定點配套產品，8噸以上重型汽車市場占有率超過86%、15噸以上超過92%，并廣泛出口美國、澳大利亞、東歐、南美、東南亞、中東等十多個國家和地區。
　　一直以來，法士特在售后服務上花了很大力氣——售后服務人員占銷售總部總人數的70%~80%，達到300~400人的規模；形成了由遍布全國的30多家銷售分公司、1000多家特約維修點組成的售后服務網絡；售后服務工作人員在接到顧客求助信息后，必須12小時內給予明確答復、48小時內到達現場。
　　法士特總經理助理兼信息總監楊紅武做了一個保守估計：法士特第200萬臺雙中間軸變速器已經順利下線，那么目前法士特變速器的市場保有量至少在100萬臺以上。“未實施售后系統之前，雖然有相應的業務流程管理，但在服務處理的及時性、主動性、開放性、可追溯性等方面，以及售后服務數據的統計分析方面，都難以適應今后業務的發展需求。”楊紅武解釋說。
　　在售后服務系統實施之前，售后服務信息主要靠函電處理，也就是郵件、傳真等手工處理。在接到顧客故障電話后先調派人員，然后再補充各種數據記錄，最后才能返回保修單據。往往一個單據返回總部已經是2~3個月以后了，這往往會導致總部的信息嚴重滯后。
　　“服務站服務質量無法實時掌握和控制、產品檔案信息不全、客戶信息不全、故障編碼缺乏、維修服務站結算滯后、售后服務信息提交滯后、審批流程復雜。”楊紅武說。
　　正在是在這種情況下，售后服務系統應需而生。2007年冬，根據自身業務發展的需求，售后服務部門“希望IT能夠解決業務發展的瓶頸”。
　　集團高層也希望能夠有效整合企業產品信息資源，密切將售后服務、備件管理、產品質量信息有機結合，建設一個功能強大的產品服務支持信息平臺，為產品服務、產品質量跟蹤、服務站管理提供有效的數據和技術支持，切實提高產品從故障發生到現場服務的工作效率，提高產品的服務質量和用戶滿意度，提高產品的市場競爭力。
　　“為法士特集團建立一個簡潔實用、可擴展的、安全可靠的售后服務管理系統。”楊紅武帶著這樣的初衷，與IT團隊開始了將近半年的籌備工作。了解業務部門的工作流程、提出解決方案、評估項目風險、分析比較多種軟件平臺的優缺點、尋找合作伙伴、經費預算、項目招標……所有這些工作都由法士特IT團隊承擔。
　　2008年4月，售后服務項目組成立，楊紅武任項目負責人。整個項目組共11人：4名IT中心成員、5名技術服務中心（即售后服務部門）人員，1名質量部門成員、1名研發部門成員。
　　手工作業的IT變革
　　2008年5月20日的啟動大會上，李大開對項目組成員提出要求：“希望項目領導小組成員和項目成員認真負責，全身心投入此項工作，以全面滿足不同客戶的個性化需求為目標，促進公司售后服務質量進一步提高。”至此，項目組開始了法士特售后服務系統的建設征程，并且一忙就忙到了年底。
　　項目組從2009年6月開始項目準備和方案落實，其中最核心的就是流程梳理和基礎數據準備。這也是最繁雜的兩項工作，一直集中進行了3個月并且貫穿于整個項目的始末。項目組還同時與咨詢公司一起進行了平臺的搭建，但由于法士特選擇的是一個本身已經較為成熟的售后服務系統，所以大部分工作還是流程的配置，只有一小部分代碼編寫的工作。
　　從2008年9月份開始，項目組就陸陸續續進行了一些數據準確性測試和業務流程測試，并對其進行重新修改。另外一個重頭戲就是展開培訓，培訓環節采取一對一培訓和集中培訓兩種方式相結合，除了對關鍵用戶和系統主要操作人員進行的不定時、不定形式的交流培訓外，又進行了系統全面的集中培訓。
　　首先培訓的是具體用戶：培訓全國1000多家特約維修點如何去填報派送單，以及如何將信息返回總部；30多家銷售分公司學習如何快速有效地分派任務，如何在新的系統下處理流程；總部的相關人員則要學習相關的操作和數據收集和錄入。然后是IT中心的培訓：學會系統的使用和維護，充分了解軟件的運作模式和程序的配置，掌握系統的性能和配件要求，能夠為業務的后續發展和平臺的擴充提供技術保障。
　　到了2008年12月，問題解決和技術支持就變成了系統上線前的關鍵。此前的多次測試并不可能保證面面俱到，還是會有一些遺留問題。這一階段就隨時發現問題隨時解決，以保證項目的順利進行。
　　2008年12月中旬，系統開始試運行，一部分用戶開始使用。2009年1月1日，法士特售后服務系統正式上線。至此，法士特售后服務搭乘IT的快車，改變了原有的“手工作業”模式。運行至今，接口數據穩定、財務信息準確、系統運行正常。
　　在楊紅武看來，這個項目的順利進行，公司領導的支持和業務部門的配合功不可沒。
　　項目啟動大會上，李大開親自出席大會并給大家打足了勁。主管銷售的副總經理嚴鑒鉑每個月都要抽出時間來聽楊紅武匯報項目進展狀況。如果遇到了什么相持不下的問題或者流程進度上的問題，嚴鑒鉑就會立即召開會議，并拍板做決定，以保證項目進度。有時候，售后服務人員會提出一些千奇百怪的想法，這往往需要技術服務中心經理杜逢亮的決策。杜逢亮的強力支持讓來自售后部門的阻力小了很多。
　　王虎林是售后部門的一位普通員工，來法士特工作的時間并不長。項目組成立時，杜逢亮將他調了過來。“小王十分敬業，日常數據的處理和流程的匯總等工作都是他在做。”楊紅武不止一次地這樣說。
　　項目實施中，王虎林不僅要跟技術人員做溝通，還要跟具體的業務人員做溝通，IT中心的技術人員更多的是從王虎林那里了解業務需求。“通過參與售后服務系統的建設，我對售后的整個流程已經了然于心。”王虎林感慨道。
　　IT為業務加速
　　2009年1月1日，法士特售后服務系統正式上線。此外，法士特還籌建了全國統一的400呼叫中心。
　　最先得到實惠的是遇到故障的客戶們。法士特的售后服務模式與其他的重卡廠商并不一樣，他們提供的是自主服務。“以前客戶遇到技術問題，往往需要先查找最近的法士特售后服務點，然后再打電話，有時候得打五六個電話，在現場等得很著急，如果出差在外就更麻煩了。”楊紅武坦言。而且，法士特提供自主服務，其變速器和主機廠的產品相配套，即使客戶將維修電話打到了主機廠，主機廠經過查詢，若使用法士特產品，也會將相關信息反饋過來，由法士特來獨立處理。
　　現在，客戶只需記住400服務電話，無論在什么地方，一個電話就能解決問題。電話打入呼叫中心之后，工作人員就會進入售后服務系統，幫助其聯系最近的特約維修點或者銷售分公司，并下發調派單。售后人員接到電話后會馬上給客戶回電話，并提出解決方案。這樣一來，客戶對售后服務的主動尋找變成了法士特售后服務的主動提供，不僅方便了客戶、提高了效率，還建立了法士特全國統一的品牌和服務。
　　另外，總部接到電話之后，首先要填寫故障單據，第一時間了解哪些類型的變速器出了哪些故障。將這些信息反饋給研發部門、質量部門，采取一些控制措施，就能夠避免后續類似情況的發生。這就明顯改善了總部信息滯后的狀況。“以前手工作業的時候，信息流回總部需要3個月左右的時間。現在信息從總部流向各地，一個完整的信息循環周期也才7天左右。”楊紅武說。
　　目前，法士特售后服務的呼叫中心還是試運營階段，待其全面上線后，將會有更多客戶獲益。
　　楊紅武認為：“法士特售后服務系統，提高了售后服務效率，完善了產品檔案，建立了安全可靠的售后服務管理和備件管理信息化應用平臺，實現了信息數據的實時輸入、控制、查詢和交互，把從呼叫中心獲取服務預約直至服務完成的全過程變成信息和知識的傳遞、協同管理的控制過程，實現ERP系統順暢對接和數據共享，構建了一個完整的工作鏈條。”
　　“實施售后服務系統可以減少虛假服務信息，有效控制企業三包服務費用，便于市場信息反饋，從而推出更具競爭力的產品，提高企業自身形象。”李大開這樣評價。
　　正如建設者們最初所構想的那樣，法士特售后服務系統正在穩步運營，并且讓整個集團的售后服務更加“Fast”。