知識管理的本質，究竟是技術，還是文化?離開IT，知識管理是否就無從談起?在知識管理的前后，企業還需要做好什么，才不會使其浪得虛名?請看靠文化名揚四海的惠普如何具體操作。

　　早在“知識管理”在企業中還沒有開始大規模實踐、“CKO”(首席知識官)還不存在的時候，惠普公司就開始了知識管理的實踐。

　　1995年，惠普總部就在信息總監兼副總裁Bob Walker的倡導下嘗試開展了知識管理。當時，惠普提出的知識管理目標很明確，就是要解決存在于各部門中已影響公司經營發展的問題，其中主要有：產品相關知識傳播未能加快產品市場占有的問題;老專家頭腦中經驗知識要留傳下來，避免研發人才新老交替的知識斷代問題;全球生產機構工藝流程技術和管理方法參差不齊致使各廠效能不平衡的問題;對眾多用戶提出的大量問題進行及時咨詢服務的問題，等等。

　　IT之外的知識管理

　　為此，惠普總部在咨詢公司的輔導下，通過IT手段開展了：基于網絡論壇的共享觀念和共同推進知識管理的文化建設;基于培訓師網上討論庫的產品知識匯總與及時傳播管理;基于專家地圖網絡(CONNEX)的專家頭腦隱性知識管理;基于工藝流程技術和管理方法全球網上共享的生產機構管理;以及基于自動化用戶咨詢的交易服務知識管理，等等。

　　除此之外，惠普公司還通過IT手段以外的制度對知識進行管理，以保證人員流動不帶走資源，知識能充分共享，產品不斷創新。

　　科研記錄本

　　科研記錄本制度就是一例。在惠普公司每個科研人員都有一個由公司統一提供的本，用以記錄有關科研技術活動中的每一個想法和細節，只要是頭腦中想到的與技術有關的內容都要記錄在上面。記錄本的每一頁上都有編號，如果與技術有關的內容不寫到本上，讓公司審計人員發現會立即被開除;如果一種想法是你在公司以外的地方想出來的，可以暫時寫在別的紙上，但事后必須剪下來貼到記錄本上。當這個人離職的時候，公司要收回這些記錄本，審計人員還會檢查是否缺頁。這樣萬一你想帶走這些東西只能復印，不會帶走原件。

　　這樣的記錄本制度再加上職業人員發明條例的約束，就會形成一種威懾力：帶走任何資源都是不行的。如果真有這樣的事情發生，惠普公司也會花很多的錢來打官司。

　　產品定義

　　在惠普公司，每種新產品最后都會形成一本產品定義，記錄好有關這個產品的來龍去脈，定位屬性和競爭分析等。無論什么時候你都可以拿出來看它，如果這個產品是成功的，可以拿出來看成功在何處?如果這個產品失敗了，也可看出問題出在哪一步?你可以隨時研究和分析當時的思路。如果該產品有了改善，公司就會重新寫一本，讓后人知道當時是基于什么考慮做的改善等等。這樣的產品定義一般只印10本左右，印之前就已經非常明確是給誰的，再加上登記記錄制度，每本是誰的、在何處，非常清楚明了。

　　在惠普總部，類似這樣的制度很多，以充分保證知識不流失，同時公司的IT系統又保證了知識的充分共享。再加上惠普公司的企業文化歷來注重知識分享，使惠普的這些知識管理活動取得了立竿見影的效果。雖然目前還沒有知識管理所產生的直接經濟效益的統計數字，但惠普知識管理的重要作用卻毋庸置疑，并已成為知識管理界津津樂道的服務客戶。

　　一切從理順流程開始

　　惠普總部的知識管理系統主要是對后端的管理，但像中國惠普這樣的分公司，主要是做前端的市場開拓等工作，而總部的知識管理并沒有涉及到這一塊。于是在2001年下半年，中國惠普開始了銷售系統的知識管理實踐。

　　流程規范大賽

　　2001年1月，在中國惠普總裁孫振耀的授意之下，時任中國惠普助理總裁的高建華開始像一個企業內部顧問一樣，先是協助孫振耀做好整個中國惠普3～5年的戰略發展規劃，接著又與每一個部門一起做規劃，把每個事業部的5年戰略理順。在這一過程中，高建華發現公司的戰略流程存在一定問題，在流程的中間經常有脫節，于是又馬不停蹄地開始了對戰略流程的規范與管理。

　　在這個時期，高建華想起了過去經常在惠普公司內部進行的TQC管理(全面質量管理)。這次為了理順流程就又把這個項目弄了起來，成立了9個小組，針對公司中跨部門的問題，開始了整理流程和規范。這個項目用去了半年時間，最后還舉行了大賽，這次大賽的一等獎直到現在仍然給高建華留下了深刻的印象。

　　電話應該轉給誰?

　　這是對公司呼叫中心的改進。惠普有多個呼叫中心的電話，經常接到客戶對于電話多次轉接的投訴。研究發現：客戶一般只能容忍兩次轉接，但在中國惠普，3次轉接電話是比較普遍的現象，因此顧客抱怨很多。于是惠普按照全面質量管理的標準，把所有客戶打來電話的可能性都找到，理清每類電話都可能牽涉到誰……把流程整理以后，高建華發現了一個問題：總機人員其實根本不知道有些事該歸誰管!于是又要先給他們培訓，使他們知道什么方面的問題應該找誰。前臺人員也是如此。后又經過各個呼叫中心間人員互相交流，彼此互相了解各自管什么。3個月后，絕大多數的問題解決了，客戶投訴也減少了，效率明顯提高。

　　文化，知識管理的基礎

　　隨著對惠普每一個“旮旯”的清理和每一個通道的疏導，高建華發現：僅僅有戰略規劃和流程優化還不夠，惠普還需要在整體上進行另一項變革，這就是知識管理。因為戰略規劃出來之后，會局限于一部分人的理解和認知，大家可能會在大方向上存在模糊或節奏的不一致性。另外，惠普已經積累的經驗知識不能共享，很多信息在公司內部也不是很流暢，重復勞動很多。這不僅僅是浪費資源，而且嚴重影響了工作效率的提高。

　　為了正確實施知識管理，高建華及其同事就知識管理進行了深入的研究。高建華發現：即便就國外公司來看，知識管理也沒有成氣候，國內的知識管理實踐更幾乎是空白。就惠普而言，雖然生產和研發系統的知識管理做得很不錯，但在銷售方面，也沒有現成的體系可資借鑒。

　　而知識管理的頭號敵人，是文化。國外公司那種開放的文化更有助于知識管理的展開，但中國人比較內向，總希望自己是某個方面的專家，有獨一無二的絕活。然而令人欣慰的是，就中國惠普的文化而言，鼓勵大家分享知識的文化早就形成了。在惠普，每一名經理都必須出來講課，將自己的經驗和心得體會教給別人。而且，惠普一向講求團隊精神的文化也有利于知識管理的開展。

　　勾出知識管理的臉

　　在各種有利與不利的因素下，高建華開始把眼光放得更遠，走訪一些知識管理已經成氣候的咨詢公司，看更多的書，查找更多的資源。

　　通過初步研究，高建華認為：知識管理的內容可以分為四類：知識的收集、知識的整理、知識的存檔，以及知識的分享。簡單看來，知識管理的目的就是為了減少重復勞動，加快學習周期。比如：有一個新人進來，沒有人告訴他該去見什么樣的客戶，見客戶的時候應該做什么，應該說什么，很多人都是憑自己的感覺，可能要碰幾次釘子，摔幾個跟頭，甚至在得罪幾個客戶之后，才能慢慢地悟出道理。而如果有了一套知識管理體系以后，員工一進來就告訴他該見什么樣的客戶，該怎么樣跟客戶說話，應該怎么做才能更專業，這個員工的整體價值發揮的時間就會提前，企業成功的幾率就會更大。這正是知識管理直接發揮的作用。

　　尋找知識大師

　　宗旨確定下來以后，中國惠普開始了知識管理的實踐。

　　首先通過評比找出每個技術領域的知識大師，讓他們專門深入研究這一領域的相關技術，再把他的知識通過講授的形式傳播給大家，這種形式讓大家頗有收獲。比如：一個電腦銷售人員如果只知道向顧客說明產品的通用屬性和配置情況，顧客并不一定購買，但惠普的知識大師卻知道自己的產品與同類相比，最突出的優勢是什么。大家通過他的講授得到了這些知識，無疑對自己是有幫助的。評選出知識大師以后，所有銷售人員外出使用的PPT(演示文稿)也都由大師統一版本。

　　接下來惠普又開始搞讀書會。以前大家讀書很少，所以很難解決管理中的許多現實問題，但每人都多讀又不現實，所以大家就分頭讀，再用十分鐘給大家講。只要三個人以上就可以成立興趣小組，每個小組每月要寫書評。書評要說明的是：你從這本書里學到什么，給大家的啟發是什么。寫了書評的書，3個月后公司給予報銷書費。此外，公司又單拿出來幾萬塊錢買了一批書。高建華的最終理想是：在公司閱覽室里的每本書都有書評，大家一看就知道書上說的是什么，需不需要拿回去看，使大家在最短的時間內吸收更多的知識。

　　全方位的知識分享

　　在惠普的知識分享系統中，首先，惠普總結出了一些成功和失敗的案例以及典型應用，供惠普的員工在發展客戶時借鑒和作為向客戶展示的范例。

　　第二，惠普在內部有自學的網頁，網上有很多自學的素材，也配備有自我檢查的考試題，可以讓惠普的員工檢查自己關心的內容已經掌握到什么樣的水平。

　　第三，惠普有一整套的培訓體系，通過這種知識的收集、整理和傳播，惠普開發出了各種各樣的課程，就像“惠普之道：一樣：最早的時候是綜合了惠普100個最優秀高層經理的管理智慧開發出來的，然后一層一層地往下傳播，讓每一位員工都知道一個好的管理者應當怎么樣去做。

　　第四，開展各種各樣的經驗交流，這包括：正式的會議和非正式的交流。如果你去過惠普公司的話，你就經常會發現有很多員工在那里聊天，有時甚至在那里哈哈大笑，很隨便。也許，你會感到吃驚，但這在惠普是相當自然的。因為有很多信息往往是在聊天當中提供的，很多關系也都是在這種非正式的場合建立起來的，盡管有的時候聊一些不相關的，但是這種方式會使得員工之間的關系變得越來越密切，這種氛圍會使大家更愿意交流。

　　知識管理“三段論”

　　惠普實施知識管理，是為了解決管理中的實際問題。高建華把惠普的知識管理劃分為三個階段：先有文化、再有內容、再有系統。

　　高建華認為：如果企業先建立起分享知識的文化，再用相應的激勵措施來保證，這樣員工才能有內容愿意分享。內容多到一定程度，再發揮計算機系統的作用。這種作用只是將繁雜的勞動用簡單的方式去檢索，加快知識流動的速度--系統本身是沒有創造性的。

　　所以中國惠普并沒有像一些企業一樣，首先上一個系統。“我們沒有專門的知識管理信息系統。我們認為，公司需要的首先是知識管理的能力和企業文化，當這套無形的知識管理體系成熟之后，再用信息系統把它固化下來是水到渠成的事了。”

　　如果沒有惠普康柏的合并，按照高建華當初的設想，中國惠普的知識管理實踐現在應該已經到了第三階段。但從開始合并的那一天起，相對于合并和合并后的文化整合來說，知識管理就顯得不那么重要了。用高建華的話說：“知識管理并非雪中送炭，而是錦上添花”。