“各位領導、各位專家，南京鋼鐵集團（以下簡稱“南鋼”）ERP工程從2007年1月15日開始啟動，截止到今天已歷時16個月，距6.30(6月30日)全面上線運行還有31天……現在我謹代表南鋼ERP項目部向各位專家做報告?！?008年5月29日上午，南鋼ERP上線評估專家論證會正在南鋼總部緊張地進行，南鋼ERP項目部總經理孫茂杰開始了他的工作匯報。
　　在南鋼ERP上線評估專家論證會上，項目部邀請了由中國鋼鐵協會信息化專家、鋼鐵行業信息化專家、江蘇省信息化專家組成的專家論證團，對一年多來南鋼ERP工程的進展情況進行了檢查，并對6.30上線運行準備情況,以及對上線后可能存在的風險如何規避、改進和控制進行了論證。
　　然而，當我們上溯南鋼ERP建設歷史時間表：2006年12月12日——南鋼召開ERP工程動員大會；2007年1月15日——南鋼召開ERP工程項目開球會；2007年7月16日——南鋼召開《企業ERP信息化系統》需求分析階段工作報告會，卻驚訝地發現，現任ERP項目部總經理的孫茂杰卻是缺席的。
　　公司的總經理、副總經理都悉數出席了以上的所有會議，作為操刀該項目的核心人物，孫茂杰怎么會不出席如此重要的三次會議呢？
　　個中原委，還得從南鋼ERP項目初始之日說起。
　　頂著壓力打破瓶頸
　　據南鋼ERP工程指揮部信息化推進辦公室秘書長劉廣旭介紹，其實早在2005年以前，南鋼就已經投入近6000萬元人民幣進行了信息化建設，建成了板卷生產制造執行、銷售管理、能源管理、集團財務四個獨立的信息系統。然而，縱觀世界著名鋼鐵企業，如阿賽洛米塔爾、蒂森克虜伯、新日鐵、浦項等，都已建成了自己一流的信息化集成平臺，而遠非幾個獨立的信息系統。于是，南鋼高層決定，全力全面推進南鋼信息化建設刻不容緩。
　　于是，自2005年1月開始，歷時兩年，南鋼組團對包括寶鋼、武鋼、首鋼在內的多家鋼鐵企業的信息化實施狀況、技術路線和經驗教訓進行了充分調研分析，最終確定采用整體產銷+定制開發的技術路線，建設以ERP產銷（質）量一體化系統為核心的整體信息化目標。
　　為此，南鋼組建了ERP工程指揮部，公司董事長兼首席執行官楊思明親任ERP工程項目總指揮，常務副總經理陶魄任常務副總指揮，并于2006年12月12日召開了ERP工程動員大會，擬定公司信息化整體框架，明確ERP工程組織機構，簽訂ERP工程實施管理責任狀。常務副總指揮陶魄甚至表示：“如果ERP不能按時上線，我將引咎辭職！”
　　2007年1月15日，南鋼ERP工程項目開球會的舉行標志著南鋼與臺灣中鋼合作的ERP工程項目進入了全方位的推進階段。副總指揮陶魄指出：“ERP建設是南鋼管理史上一次史無前例的重大舉措，是南鋼實現從傳統管理向現代化管理根本轉變的一次革命?！?BR>　　南鋼ERP建設全面推行集中一貫制管理理念，采用一致的編碼規劃、統一的數據交換機制，建立公司產銷一體化、財務業務一體化管理平臺；系統包括生產、質量、銷售、財務成本、購儲運、人力資源、設備、公文、信息運作平臺等ERP九大系統71個子系統；同時建設計量、檢化驗、板材MES、能源EMS、電子商務、電子招標、門禁、鐵路運輸等9個支撐系統。此次南鋼ERP項目，總投資9000萬元，支撐系統總投資3000萬元。
　　“這樣大范圍、多領域、4個法人主體、10多個實施隊伍同期建設10多個異質系統的實施方式，在國內外是罕見的，建設者們面臨著巨大的壓力。”劉廣旭表示。
　　集團高層的關注與魄力，集團上下投入的巨大人力、物力和財力，都讓人們看到了這個ERP項目在南鋼集團發展戰略層面具有的重要意義。2007年7月16日，項目正式啟動半年之后，南鋼召開了此次ERP項目進程中的第三次重要會議，即項目需求分析階段工作報告會。同樣，集團高層親自參會聽取報告并做了指示，然而項目進展似乎總不盡如人意。
　　龐大的ERP項目，在其需求階段便遭遇了第一個瓶頸。由于各部門各層人員對信息化理解的差異或者不理解，求同協作越來越困難，溝通會變成了各持己見的紛爭會，直至ERP項目組的工作難以繼續下去。也就是在此時，有著IT專業背景并具有豐富管理經驗的投資總監孫茂杰臨危受命，走馬上任南鋼ERP項目新任總經理，以全權負責人的身份開始全面介入ERP項目。
　　原來，項目伊始至2007年7月以前，時任ERP項目部總經理職務的并非孫茂杰，而是另有其人，彼時的孫茂杰還處于南鋼集團投資總監的位置，ERP項目只是他的“兼職”?！爱敃r的壓力可想而知。”孫茂杰坦言。
　　新的項目團隊，由從業務部門抽調出的20名業務骨干和70余名IT人員組成，各單位一把手為第一責任人，生產、銷售、質量、財務等9個業務部門副手任ERP到9個系統的業務組長，項目部從公司全局的高度，系統推進業務整合。
　　大刀闊斧強化執行力
　　孫茂杰上任以后，開始全身心撲在集團的ERP建設上。其上任后的第一件事情被孫茂杰幽默地歸納為“臺面工作”和“臺下工作”?！芭_面工作”即指與集團領導和項目組各部門各環節同事頻繁召開大大小小的碰頭會、研討會，分析經驗教訓，查找癥結，明確認識與方向；“臺下工作”即指召集包括IT部門人員和各業務骨干在內的所有項目組同事，進行一對一的交流與談話。
　　孫茂杰介紹說，與項目組同事推心置腹的交談后，大家表現出來的無奈以及士氣的低落給他帶來了很大的震動：很多同事反映，之前每人每次都按時完成了分派下來的任務，為什么項目的整體推進就是不見起色？問題到底出在哪里？
　　孫茂杰花了整整半個多月的時間，與每一位項目組的成員開誠布公、深入交流，尋找問題的癥結所在，終于在需求分析階段向集團交出了滿意的答卷。
　　在孫茂杰看來，自己在如此重大項目的關鍵時刻“臨危受命”，集團高層這樣的決定頗有冒險成分。孫茂杰比喻，打仗時臨陣換人乃是兵家大忌，對于一個復雜的信息化系統建設工程來說也是如此。集團高層的果斷決策顯示了宏觀的戰略高度與長遠眼光，給了他很大的鼓舞和支持。“前任的項目經理在IT領域有著豐富的經驗，屬于資深的IT人士。私底下，我們是很好的朋友?！睂O茂杰直言不諱。
　　除此之外，在ERP項目建設過程中，這位“半路”上任的項目經理還經歷了一次印象深刻的人事變動。據孫茂杰介紹，其上任之后，對項目推進過程中各部門的工作做了仔細考量，尋找問題，結果發現了集團機動部行事不力，從而較嚴厲地懲罰了機動部經理。事后，該位經理向集團高層反映，意指孫茂杰處理偏重。高層的答復是：要么“維持原判”，要么就是“處理偏輕了，還得加重處理”。此后，“大家的工作效率和責任心明顯加強了”。
　　孫茂杰坦言，對機動部經理的處理，他也是經歷了輾轉反側，思考了很久才下的決定?！安粡娬{高效的執行力是不行的，對比6.30后墻不倒的目標，我們面臨的困難和問題決不能回避。”為此，孫茂杰還特意改編了曹植的《七步詩》：“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣，同是‘打工仔’，相煎何太急?！苯璐吮磉_了自己五味雜陳的難言心情。
　　對于這個ERP項目，南鋼集團高層的充分放權，以及對項目組的全力支持，是支撐南鋼信息化建設成功實施的有力保障。孫茂杰介紹，在日常的工作中，如果有需要向楊思明總經理或者陶魄副總經理報告的，他不只是反映問題，還在提出問題的同時，提出了解決途徑一二三，然后讓領導做選擇題?！邦I導關心的問題和眼光高度有其自身特點，對于一線的建設歷程，我們比他們更了解，更有發言權，所以在反映問題的同時，我們還需要提供足夠多的第一手資料和信息，以便領導做決策，從而推動項目高效地進行下去?！?BR>　　鑒于此，ERP項目建設中形成了南鋼特色的“NO.1 to Everyone”的實施方法。該方法包含了“一把手”、“全員”、“全過程”、“全方位”、“高度執行力”等管理理念。ERP項目全員參與，討論需求、確定流程、接受培訓、推廣使用、持續改進，建成了每個人都需要的系統，而不僅僅強調“一把手工程”。孫茂杰表示，該理念成功指導了南鋼的ERP項目建設，確保了項目高效、成功地實施，同時也豐富了行業信息化實施方法論。
　　與保留系統完美集成
　　2007年7月，《ERP需求確認書》通過中國鋼鐵工業協會專家評審之后，10月，項目主機環境建設完成。
　　孫茂杰介紹，2007年7月至12月，此階段為詳細設計與程序開發階段。該階段南鋼ERP項目部的主要工作是持續研討SRS（需求確認書）的內容，并提出改善建議，澄清待決事項。四大基礎工作編碼、流程、數據、接口工作同時全面啟動，落實公司范圍內的30項基礎配合工作和硬件系統平臺的搭建工作等。
　　據劉廣旭介紹，此次ERP建設，南鋼組建了大型園區千兆主干網，搭建了以兩臺P590、兩臺P570、1臺DS8100、8臺6509交換機為核心設備的運行環境和異地災備；建立了強大的安全體系；建成了ERP系統運行監控中心，實現了網絡、服務器、數據庫狀態和性能的可視化管理。
　　回顧ERP的建設歷程，孫茂杰總結，每一個環節都非常重要，都投入了大量的精力，一個環節的失誤都可能造成不利的局面。
　　孫茂杰表示，需求分析、流程梳理優化、編碼規則制訂、基礎數據準備、接口技術協議、系統測試調整、全員深入培訓、制度文件修訂這八個環節都很關鍵。從項目組織的方面看，需求分析與流程梳理優化最困難，“17個半月的工期中，我們在此階段花了10個多月，所有的管理部門和公司高管都投入了大量的精力，這個工作是后續工作的基礎，決定項目的成敗”。南鋼ERP業務需求階段，共梳理了ERP作業流程248個，分布在8個業務領域，涉及到集團公司各個業務部門和崗位。
　　從工作量來看，編碼和基礎數據準備的工作量最大，花了7~8個月的時間。項目部會同項目實施單位，對編碼的編制原則、編碼的分類、各系統的編碼規范進行了制訂、整理和匯編，共形成編碼規范327項，其中質量管理72項、營銷管理68項、生產管理30項，原料鐵區管理9項、采購管理22項、設備管理41項、人資管理46項、財務管理26項、公文管理13項。
　　另外，在各系統的試運行過程中，各種編碼還在不斷新增，比如設備系統的物料編碼、操作培訓合格證書的編碼等，都是后期補上的。
　　孫茂杰強調，數百萬條基礎數據是系統上線并成功運行的必要條件，尤其是質量規范與成本歸集代碼。前者的錯誤將制造廢品、造成損失，后者的錯誤將導致成本失真、影響經營成果；從技術難度看，接口與異質系統整合最具有挑戰性，“ERP建設的創新水平在這里是真正的分水嶺。”
　　所謂的接口與異質系統，如南鋼保留的2005年之前建成的板材MES系統與ERP系統集成協同，實現了南鋼全部產線的訂單管理一體化、質量設計一體化、發貨管理一體化，做到了板材產品的精細化管理；之前集團財務系統與ERP完成了無縫集成，實現了所有財務數據直接無人工干預地使用ERP各前端數據。
　　信息化建設繼續前行
　　南鋼的ERP項目高度體現了“集中一貫制”的管理理念，全面打通產銷質、購儲運、成本核算流程，支持了精益化生產和精細化管理。據劉廣旭介紹，目前，南鋼軋鋼日計劃執行率提高到98%以上。購儲運業務統一平臺及評價體系，將原來分散在6個單位的采購業務集中到一個平臺，實現了原燃輔料及備件倉庫集中管控和庫存透明化，使存貨資金一年降低了14.6%，高達8.83億元。設備實現全生命周期管理，主要設備可利用率從上線前的94.04%提升到了上線后的96.74%。
　　2009年6月18日，在全國兩化融合推進大會上，工信部副部長楊學山評價南鋼信息系統建設“系統的開發方法和項目實施經驗在同行業中具有很好的推廣價值，對企業兩化融合具有很強的指導意義”。
　　2009年11月6日，南鋼“集成融合型信息系統的開發與應用”項目科技成果鑒定會召開。以中國工程院院士殷瑞玨為組長的鑒定委員會，肯定了南鋼ERP項目建設的創新點和國際先進水平。
　　孫茂杰介紹，之所以選擇在項目上線后一年半多的時間里才開成果鑒定會，是因為信息化系統的運行需要一段時間的適應與考驗，還需要在與業務的不斷融合中實現自身的改進與完善?！叭绻敵跎暇€時，信息化系統的利用率達到了50%，那么一年半之后，也只能說達到了70%，它還需要兩到三年的完善。”孫茂杰說。
　　此外，孫茂杰還表示，質量分析與敏捷管控、采購優化模型、決策支持和協同制造、建設能源環保E&EMS管理系統，甚至趕乘3G時代的“手機辦公”快車等，都是南鋼集團接下來重點關注的信息化體系建設。