面對著玻璃墻那邊空蕩蕩的座位，王宇暉說他突然感到“很茫然”。一大早他就趕到一家銀行想用人民幣換點外匯，經歷了漫長的排隊等待，好不容易輪到自己，可是在業務的操作過程中，“操作員”卻一聲不吭地突然離開了幾分鐘。雖然業務最終順利完成了，但是整個過程卻已經讓他感到“很不友好”。
這種“不友好”的感覺對銀行來說也許是致命的。根據最近的一份對美國家庭的調查，選擇一家銀行，49%的客戶最看重銀行網點的便利性，29%的客戶關注銀行的費用是否低廉，只有3%的客戶會首先考慮銀行的網銀做得是否好。而要想讓客戶繼續留在某家銀行，55%的客戶會考慮網點是否比較方便，29%考慮銀行處理能力是否高效，只有6%的人會考慮這家銀行的網站是否比較好。
但是，與調查結果形成鮮明對比的是，中國的銀行業顯然還沉浸在對電子渠道前仆后繼的熱情和真金白銀的投入中。事實上，國內幾年來各種金融服務產品推出速度之快，種類之多，放眼全球也可謂“無與倫比”。同樣無與倫比的，是金融服務產品在同業間復制的速度，正如銀行業內流行的一句話所揭示的，“一家銀行最先推出的創新金融產品，最快7天之內就可以在其他銀行看到”，這直接導致了金融新產品嚴重的同質化現象。
當客戶利用銀行的網站和自助設備享受標準化金融服務的同時，其實更多的需求在網點才能得到滿足，也只有在那里他們才有可能得到最全面的甚至是個性化的、人性化的金融服務。雖然理想和現實之間依舊有著巨大的差距，但是有一點對中國銀行業來說是必須警醒的：在銀行多種渠道當中，網點才是未來競爭的中心。
“如果用了我們的解決方案，有些銀行就不會有那么嚴重的排隊現象了”，浙商銀行副行長徐仁艷說，浙商銀行是中國第一家部署SOA打造流程銀行的實踐者，事實上，在這家中國第一個部署了SOA架構的流程銀行中，發生的變化還不止于此。
從平面到縱深
如果用最簡單的方式來描述浙商銀行的網點，畫面如下：現在的普通銀行網點往往是“平面式”的，很多窗口一字排開，每個窗口對應銀行的一個業務員，而在浙商銀行，他們的網點卻只有幾個窗口，但是每個窗口后面，對應的是排成一排的工作人員。
當然在現實當中，那一排的工作人員在物理上是不存在的，但是，通過IT技術和手段的支撐，這種“大后臺”的體系卻又現實地存在著，他和前臺有效的協同配合，讓一切都和傳統的網點截然不同。
到底怎樣不同，還是讓我們看看如果王宇暉到浙商銀行來辦理業務，將是怎樣一種情況：王宇暉提出自己的需求后，銀行工作人員只是簡單操作了一下電腦，然后就開始和他聊起天來，不僅詢問了他對于銀行網點工作的看法和感受，還聊到了他的業務需求，甚至當得知他有投資意向的時候，這名工作人員還推薦了剛剛推出的一款理財產品，幾分鐘后，他就順利地拿到了自己要換的外匯。
在傳統銀行網點，離開的銀行工作人員，其實是去了“另外一個系統”，“或者是外匯部門的，或者是做身份證核查的”。事實上，現在的網點承載著各種各樣的金融產品，每一個金融產品會對應一個系統，這些垂直建設的“豎井”系統，每一個都試圖用自己的方法來解決網點使用的問題，這使得銀行網點的經理人必須去了解這些系統間的差異，工作效率大大降低。尤其在這些系統設計的時候，很少考慮到作為系統使用者的用戶體驗，當然就更少考慮到這個產品可能涉及到的客戶體驗了，同時，原來分散、割裂、彼此絕緣的系統也無法及時控制風險。
而在浙商銀行，通過部署SOA，實現了銀行柜面業務垂直化、集中化、專業化處理的要求，具體來說就是實現了前后臺分離，柜面業務由后臺統一錄入憑證要素、集中授權、異常監控等專業化處理，柜員只需審核單證的真實性和完整性，選擇業務類型，掃描單證、錄入關鍵要素，操作手續大大簡化，同時，新系統中增加了影像分割錄入憑證要素，付款人賬戶通過二維碼自動識別等技術控制措施，可以減少操作差錯和柜面業務風險點，提高操作風險管控的有效性。
其實，現在銀行很難出現一個沒有信息系統支撐的產品，而有了這個動態的信息平臺支撐，浙商銀行未來的產品和服務開發就得到了保障。流程改造和持續優化，讓浙商銀行具有了隨業務變化的靈活性，這在時間就是生命的競爭環境中是非常重要的。
如果王宇暉愿意，他還將得到更多意想不到的服務。他可以之前先在網絡上提出自己的業務需求，銀行會將信息指令發到柜口，并和柜臺叫號系統連接在一塊，打印在業務處理的憑條上，柜口會操作客戶的排號，并把業務在系統后臺處理完，王宇暉到時候來銀行通過簡單的手續，直接拿錢就可以了，省去了排隊的時間。
不久以后，王宇暉還可以在浙商銀行辦一個認證卡，放到手機上面，他就可以打電話到銀行來提出需求，銀行就可以經過審核并把身份認證發給銀行后臺，業務就可以得到受理。
“這種處理方式，只有在流程化處理下才能夠實現”，流程銀行，這個從2005年開始被提出但遲遲未能落地的概念，通過浙商銀行從新一代柜面業務集中處理系統上線后的具體運行，已經成為中國銀行業網點轉型升級的最佳實踐。
做法改變活法
說起浙商銀行，可能了解的人并不多。它是經中國銀監會批準設立的第12家全國性股份制商業銀行，于2004年8月18日正式開業，當前正處于其第二個五年計劃階段，旨在扎根浙江輻射全國經濟發達的區域。
要達到這一目標，最容易聯想到的戰略就是網點的快速擴張。但是對于銀行來說，看到網點的重要和實現網點的擴張之間，在現實的情況下依然存在著很大的距離，而最大的鴻溝無疑在于人才。現在徐仁艷可以有底氣地說，正是在以柜面業務集中處理系統建設為先導，建立全行信息系統有機連接的“one system”體系后，浙商銀行才使這一關系生死的問題迎刃而解。
這種脫胎換骨的變化明顯地體現在前后的對比數字上。如果以前一個網點開業之初需要5個骨干人員，現在只要3個骨干再加上少量的新手就完全足夠了。事實上，通過系統流程改造，業務模式和人員的操作簡單了很多，這也使減少人力資源成本成為可能，無形中擴大了浙商銀行人力資源選擇的范圍。而從網點的人員總量上，原來網點一般需要10個人，業務流程優化以后，可以減少2至3人。
對信貸業務的風險管控，是銀行的重中之重。原來，開一個網點就多了一個風險，多一個人員也要多一個風險。現在，通過后臺的事先、事中和事后的加強管控，通過SOA的系統培訓方面簡便了很多，沒經驗的人大概經過2~3個月就可以完成，而原來票據簽發業務一個人要培訓半年才能上崗，目前培訓一個月后就可以上崗。
通過流程再造，浙商銀行網點的人少了，培訓時間短了，但是風險卻降低了。以到銀行柜臺取錢為例，客戶有不同的需求，有可能取100萬元，也有可能取100元，在處理這個業務上，浙商銀行把握一個原則，低風險的業務強調效率，高風險的則強調業務管控。
事實上，一萬塊錢以下的業務，網點一個人操作就可以，無論是存款和取款，只需很短的流程，后臺不干預，“但是后臺要進行事中監督”。而對于100萬元的存款業務，除了前臺的操作，還必須要到后臺進行集中操作，后臺操作需要兩個人的權限，而通過自動化的處理方式，效率還可以跟以前持平，但風險減少了2/3。
其實，改變體現在浙商銀行客戶服務、內控、柜員、成本等幾乎每一個細微的方面，在未來3到5年內，銀行業將會發生三大重要轉變：國內本土銀行，包括國有銀行及各省銀行正在向全球化、國際化的大銀行轉變；銀行將以客戶為中心；銀行將更好地管理風險。從這些方面來說，作為中國第一家采用SOA架構的流程銀行，浙商銀行的實踐無疑具有了示范意義。