作為中國電視行業的領軍人物，長虹的腳步時刻牽動著世人的目光，尤其在經歷了5.12大地震、世界金融危機等重重困難之后，人們更是擔心這位具有52年歷史、員工超過七萬的彩電大王是否還能挺立潮頭、活力依舊。然而，長虹人用事實證明，不論企業的歷史多久遠、規模多龐大，只要擁有合適的舞臺，大象也能跳出優美的舞步。

　　優美華爾茲：財務部向利潤中心的華麗轉身

　　財務部門向來就被定義為成本核算中心，然而在長虹，借著信息化管理的東風，財務部門的角色在短短的幾年之內就經歷了天翻地覆的變化——從向后看的后衛逐漸轉變為向前看的價值創造中心。

　　一說起信息化對財務部門的影響，長虹的許多老會計都深有感觸：“十幾年前絕大多數中國人尚不了解網絡這一概念，長虹也尚未搭建局域網，”身為會計的蘇茂祖整天面對多如牛毛的各類財務票據和會計文檔，“感覺幾乎快被淹沒了。”

　　從2004年開始，長虹對內部財務思路、財務組織和體系都進行了幅度較大的調整。有別于之前銷售規模為重的思維導向，趙勇上任后，對長虹財務管理提出的具體要求是“以財務為主線，以利潤為核心”。相應的，從2005年起財務工作的重點也從傳統的財務管理和會計核算，擴展到了財務會計類工作、決策支持、公司內部資源的分配和風險控制四個方面。

　　除此之外，自2005年開始，長虹還嘗試性地把財務分成了共享服務中心和管理中心。日常財務報銷、應付應收款項、費用管理等諸多核算層面的工作，通過財務共享中心，都變成非常簡單與流程化的操作。子公司的日常財務結算，供應商、采購商等的外部財務往來也完全被納入進來，財務部門真正變成了一個對內對外的服務部門。

　　不僅如此，長虹財務共享服務中心相關人士介紹說，“整個公司的財務管理，開始向咨詢與服務等高端化方向轉型”，不僅為公司持續的財務交易能力提供支撐，而且已經開始試探外部市場，并跟很多公司達成意向性協議。2009年，財務部與一些公司開始了實質性合作。財務部門具有對外服務能力后，它會從一個成本中心演變為利潤中心，既能掙錢，也能輸出長虹的財務管理經驗。

　　瀟灑圓舞曲: “三滿意”奏響員工的美好時代

　　在長虹企業文化中，有一個獨樹一幟的“三滿意”宗旨，即“員工滿意，顧客滿意，股東滿意”。在當今企業客戶化導向理論頗為流行的時代，從來沒有一家企業像長虹這樣“明目張膽”的把員工的滿意放在首位，對此，長虹給出的邏輯是，“只有員工滿意，才能提供顧客滿意的產品和服務。顧客滿意了，才能帶給企業創造效益。企業獲得效益了，才能給股東回報。”

　　順著這個邏輯，以何全勇為部長的長虹人力資源部做得最多的就是“幫助員工做好個人職業規劃，為員工安居樂業做實事；倡導全員溝通，鼓勵跨團隊協作；注重員工培訓，提升員工核心能力；鼓勵員工創新，通過創新創造個人、團隊和企業的價值”……

　　在長虹內部，這種管理理念稱為人文管理，深受員工的歡迎和贊賞。當人文管理的思想遇到信息化的先進工具后，其功力得以加速度倍增。拿常見的財務報銷為例。即使在普通機關單位或中小公司，一次完整的財務報銷流程，通常需要報銷者先填寫好相關表單，再奔走于各級主管之間申請簽批，這些統統搞定之后，還得給財務人員賠上笑臉，爭取及時兌現。因此，財務部門常被稱為“門難進，事難辦，臉難看”之地。在長虹這樣一家大公司，財務報銷流程自然會更為復雜些。然而信息化的財務共享中心成立之后情況就完全不同了，員工只需打開電腦，在系統中完成申請，各級主管也在系統中完成簽批。相應的報銷單據，只需交到財務共享中心即可。報銷資金的到賬，則可透過長虹跟銀行之間實現的銀企互聯，第一時間便支付到員工銀行卡上。

　　面對如此透明、高效與便捷的內部服務，員工的真正滿意就毫不奇怪了。當然，無論是財務部門的巨大轉變，還是普通員工的相應感受，如果后臺沒有一個成熟的IT管理系統支持，這樣的變化，在類似長虹這樣的“大象企業”可能根本不會發生。

　　激情探戈：十年堅持終成正果

　　“臺上三分鐘，臺下十年功”從2000年引入ERP系統開始，長虹的信息化之路整整走了十年。

　　上世紀90年代末，當互聯網概念在國內剛剛浮出水面，企業信息化遠未普及之時，作為一家大型企業，一家對新技術有著本能領悟力的公司，長虹在1999年開始大膽嘗試信息化管理之路。那一年，長虹引進德國軟件巨頭SAP公司的ERP（企業資源計劃）系統，試圖借助IT平臺，將企業管理與業務系統對接起來，既提升管理水平，也實現組織變革。然而，與許多國內其他先行者一樣，長虹遭遇了ERP在國內“水土不服”的尷尬。2002年，國內媒體曾大量刊出關于“長虹ERP實施失敗”的相關報道。也正是在那個階段，聯想創始人柳傳志在親身經歷ERP實施體驗之后，放出一句震動業界的名言——“上ERP是找死，不上ERP則是等死”。國內的許多企業家和業內人士也紛紛從不同角度對柳傳志的悲觀論調發出共鳴。

　　慶幸的是長虹并沒有加入對ERP口誅筆伐的行列，而是深刻反思并從自身找原因。很快長虹認識到其痛苦并非源于ERP，而是源于自身的管理模式、管理水平和傳統管理思維的路徑依賴。因此，ERP項目上線后，盡管有諸多的不適應，但長虹人以一貫地堅忍，“不拋棄 不放棄”。很快，財務、采購與物資管理，還有銷售，這三大模塊也建立了起來。

　　今天，回過頭去，曾體驗過長虹ERP項目實施的虹信軟件總經理任宗貴，感慨頗多。“那個階段，只能說是處于磨合期。最初大家都沒經驗，長虹沒這方面的人才，但重要的是，長虹沒有放棄，一直在堅持。”

　　幾年前，下決心改變的長虹曾經與IBM合作進行了以ＩＰＤ（整合產品開發）為主的信息化管理項目同樣是靠堅持取得了成功。該項目的精髓在于以跨職能的團隊進行市場規劃和產品開發，以商業目的和顧客價值的決策檢查點，成功的ＩＰＤ推行可以有效縮短產品上市時間，提高產品的附加價值。當然，推行ＩＰＤ需要打破原有以行政職能劃分的部門界限，實施矩陣式管理（職能經理與項目經理的雙重領導），建立基于項目的財務體系。因此推行ＩＰＤ實際上是一場組織、文化和管理的變革。“IPD給我們帶來的是以業務為導向，而不是以行政為導向。”負責長虹IPD項目的陽丹說IBM的“以客戶需求為中心進行整個技術決策”的體系帶給長虹的影響可以說是前瞻性的。

　　經過長期的經驗積累，長虹為信息化定下四大原則：統一規劃，統一建設，統一管理，統一運營。2001年，OA（辦公自動化）系統開始在長虹推廣。2004年，趙勇回歸之后，又把全國200多家分支機構、銷售分公司通過訂單管理系統連起來。2005年，開始推動網上招標，競價采購。2006年，電視與網絡產品等開始實施PDM（產品數據管理）、WMS（倉庫條形碼管理）等解決方案。2008年，PDP項目開始實施MES（制造執行系統）多年來，長虹為信息化建設總計投入了3億以上資金，其信息化水平之高令清華大學的教授們都深深嘆服。

　　后記：云時代的大象之舞

　　眾所周知，當一個企業發展到一定階段之后，就很容易形成大企業病，龐大冗雜，效率低下，創新能力衰竭，更多的管理問題凸顯，臃腫中變得步履蹣跚。“云時代”來臨，隨著產業結構調整和升級加速，許多大型企業開始進一步反思如何將先進的信息技術與管理相結合，以強化企業應對危機和加速發展的能力。

　　誰能借用信息化打通企業內部“管理經脈”， 利用信息化手段構建以管理價值為核心的科學、理性的企業價值體系，重塑持續發展的核心競爭力，誰就能搶占時代的制高點，在信息化的舞臺上騰云挪步、翩翩起舞。目前，長虹已將包括所有全資子公司、控股公司、各類供應商、經銷商等泛長虹家族全部納入自己的信息管理平臺，包括近兩年通過資本運作收購的美菱冰箱、華意壓縮等公司，都迅速完成跟長虹IT平臺的對接。一座龐大的信息帝國就此落成，一個嶄新的現代長虹已經擺好舞姿，激情演繹云時代的大象之舞。