在前往蕪湖路上，信息化專家、中國電子科技集團第三十八研究所石磊老師對記者說，來蕪湖調研信息化，一定要去蕪湖恒隆汽車轉向系統有限公司（以下簡稱“蕪湖恒隆”）看看。作為安徽省信息化“兩甩”示范企業，蕪湖恒隆的信息化建設非常典型。
　　信息化實踐JIT生產
　　2006年，在恒隆集團高層下達命令要將蕪湖的新工廠建設成為集團中信息化樣板工廠時，蕪湖恒隆考慮到理論上完整的信息化系統，業務流程雖然覆蓋廣泛，功能繁雜，但由于時間、資金、人力資源等方面的約束，企業實施信息化系統通常不可能在所有的業務流程同時開始實施，也不可能一下子實施所有功能。因此，應當從提高企業整體競爭力的角度出發，從那些“瓶頸”業務流程入手。
　　蕪湖恒隆MIS中心主任孫磊，可以說是與公司信息化系統共同成長起來的。據孫磊介紹，在經過分析企業需求并深入研討之后，針對許多老企業帳目混亂的問題，首先上ERP財務模塊，梳理財務管理；根據中國企業普遍存在的生產管理模式混亂，將ERP的生產等模塊和MES一起上（因為要做接口），加強生產管理，打造精益生產模式；針對研發數據蕪雜，上馬PDM系統，強化產品研發管理。
　　2007年2月，ERP系統財務模塊上線完畢。2007年8月，MES系統正式上線。2008年1月，PDM驗收完畢。2009年12月，PDM系統重新上線工作完成；財務暫估個案測試通過。
　　四年多來，蕪湖恒隆信息化建設取得了巨大成功。借助微軟的下一代SOA協議WCF技術，以及serverlight技術，以ERP、MES為核心，在公司統一的MES開發平臺上，將ERP\PDM\OA\SCADA\APS\SCM\SRM\CAD\CAPP\CAE\RTX\OA等信息互通互補，做到MES與ERP、SCADA集成；ERP和PDM集成；ERP和OA集成；OA和內網集成；內網、OA、ERP和RTX集成等等。降低系統維護和使用人員的重復勞動，多系統整合在一起，數據和授權全部集中，方便管理，也能保證數據的正確性。
　　而信息化的成功建設也為蕪湖恒隆規范了業務流程，降低了生產管理成本，初步實現了JIT生產，取得了非常可觀的直接和間接效益。
　　在技術改革方面，縮短產品開發周期40%，降低廢品率0.5%以上。實現了工序級計劃之間的無縫銜接，在編制計劃中盡量壓縮無效時間和提前期，使產品的制造周期縮短將近一半。對出廠的產品，逐一建立完整的檔案，從生產過程開始即對其質量進行跟蹤，大大增強了質量問題的可追溯性。
　　在提高各業務部門的工作效率方面，產品計劃編制和能力平衡提高25倍，廠級月零件計劃（編制）提高15倍，物資供應計劃（編制）提高25倍，銷售合同管理提高20倍，庫存管理提高10倍，成本核算提高10倍，生產統計提高4-6倍，公司各KPI考核報表準確和及時性提交了10倍。
　　經營管理信息化應用延伸到車間底層，實現了SCADA/MES/ERP集成，加工裝配提高工作效率20%。有了集成的信息系統，可以隨時監控庫存變化，根據市場制定生產計劃，降低庫存風險，公司的產品投入產出率達到99.99%，降低消耗，節約材料，減少了資金占用率。由于MES和ERP系統的配合，公司在出現隱含的質量問題時可以提前將有問題的庫存進行封存檢查，避免外流導致大量的索賠以及聲譽的下降，精確的殼體碼追溯以及來料的追溯，讓我們可以準確的找到故障原因以后將此塊的費用找供應商得到索賠，由于系統的上線，原先只有40%能夠準確的找到責任供應商，而現在100%能夠找到。
　　具體就庫存管理來說，蕪湖恒隆在未上系統時，存貨資金占用率高達50-60%，公司需要非定額人員30多人（倉庫工人），庫存準確度無法統計（基本都不準），生產供料及時性無法保證，生產供料準確性無法保證，先進先出符合率比較的差，顧客訂單完成率無法統計，進貨檢驗及時性較差，顧客滿意度75分，低于安全庫存次數基本每天都存在，技術文件差錯次數每月在5次左右甚至更高，工單成本準確率無法統計，報價及時準確性無法保證。
　　四年來，在MES和ERP集成程度提高的過程中，由于數據的及時和準確度大大提高，存貨資金占用率一直保持在12%左右，大大低于集團20%的考核指標，同時減少倉庫人員17人，庫存準確度100%，生產供料及時性100%，生產供料準確性100%，先進先出符合率100%，顧客訂單完成率100%，進貨檢驗及時性100%，顧客滿意度90分，低于安全庫存次數每月3次，技術文件差錯次數每月低于1次，工單成本準確率100%，報價及時準確性100%。
　　信息化核心是需求
　　在孫磊看來，蕪湖恒隆之所以在信息化建設上取得如此巨大成功，是因為企業始終將業務需求作為信息化建設的核心。
　　孫磊認為，理論上完整的ERP、MES系統，業務流程覆蓋廣泛，功能繁雜。隨著投入使用的子系統逐漸增多，企業信息集成程度不斷提高，企業在優化資源運用，縮短采購提前期和生產周期，降低庫存資金占用、降低制造成本等方面的收益也日益顯著。
　　企業領導者應該結合企業現狀和企業發展戰略，制定中長期的實施計劃，明確實施項目的范圍和目標。也就是說，需要確定中長期內系統應用所應該覆蓋的業務流程領域，并對業務流程優化提出明確、可量化的目標。
　　由于時間、資金、人力資源等方面的約束，企業實施信息化系統通常不可能在所有的業務流程同時開始實施，也不可能一下子實施所有功能。因此，應當從提高企業整體競爭力的角度出發，從那些“瓶頸”業務流程入手。
　　對于業務流程內的功能需求，優先考慮那些對改進關鍵增值活動有明顯效益的需求。只有這樣，才能既有效控制項目的時間、成本，又能切實看到效益，這樣后續的項目才能進行。在實施過程中常見的錯誤就是項目承諾了過多對于實現企業增值并無實際幫助的功能需求，導致大量的客戶化或二次開發工作，項目進度拖延，成本超支。
　　孫磊認為，信息化實施將會給企業帶來巨大的經濟效益，這是毫無疑問的。但是也應該清醒地認識到，信息化實施是一場高風險的管理革命。對于企業來說，從系統選型到系統上線實施的全過程，必須對其中存在的各種風險有系統性地認識，并積極地防范各種風險，建立一套行之有效的項目和風險管理機制，從而提高系統實施的成功率，提高企業的整體管理水平。
　　記者觀察
　　如何降低企業制造成本？如何避免制造業空心化？這是自中央到地方，從政府到學者一直關心的問題。多年前政府就開出“信息化”這一藥方，但由于種種原因卻沒有取得預期的效果，導致信息化失敗的例子比比皆是。蕪湖恒隆通過信息化規范了業務流程，降低了生產管理成本，初步實現了JIT生產，取得了非常可觀的直接和間接效益，在富士康連跳、本田豐田罷工引發勞動成本迅速上升的背景下，對中國制造業具有典型的示范意義。