2008年4月的某一天，管理人員發(fā)現(xiàn)，在公司的OA系統(tǒng)中，供管理層使用的業(yè)績地圖上的甘肅地區(qū)亮起了紅燈。根據(jù)過去3個月的經驗，系統(tǒng)預測出他們恐怕很難完成這個月的業(yè)績了。如果要細究，和地圖上高高亮起綠燈的山東、浙江相比，他們的業(yè)績相差可不是一點點，每一天、每個月、每一年的數(shù)據(jù)都可以顯示。接下來，這家分公司可能要做一些反思了。這是泰康人壽保險股份有限公司（下簡稱“泰康人壽”）整合其信息平臺帶來的一項關乎決策支持的表現(xiàn)。泰康人壽在2004年就完成了信息平臺的建設，強大的信息平臺可以周期性地將分布在各種相對獨立的核心系統(tǒng)中的關鍵數(shù)據(jù)抽取到一個集中平臺上，而這個周期不超過30分鐘。4年前，當保險業(yè)內的大多數(shù)公司還在為管理下屬各分支公司手忙腳亂時，這家壽險公司已解決了更為深層次的問題——數(shù)據(jù)集中。隨后他們又實施了一項基于SOA的信息平臺整合。在強大的信息技術支持下，泰康人壽多年來業(yè)績快速發(fā)展，2007年，他們取得了343億元的保費收入，與上年相比增長67%以上，這一業(yè)績令其快速躍居國內保險業(yè)第四名。有了大集中的信息平臺支持，公司的決策層能夠在第一時間了解業(yè)務的發(fā)展情況，指導、激勵銷售團隊，從而有力地支持了泰康人壽的業(yè)務增長。

    “對于SOA我持樂觀的態(tài)度。雖然只是一個概念，但是這個概念對我有幫助。”泰康人壽CIO王道南稱，對于同行一些質疑他并不在意。在經歷了幾個月的項目實施后，他帶領的這個項目令他在泰康人壽獲得了認可。以上決策支持所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù),也是實施這個項目后的一個突出表現(xiàn)。

    成功的秘訣是什么？

    事實上，2002年，當王道南到泰康上任CIO時，泰康人壽當時面臨很緊迫的情勢，這家成立于1996年的壽險公司開始進入發(fā)展的快車道。來自客戶的要求越來越多，業(yè)務的發(fā)展也越來越迅速，這一年泰康甚至計劃再發(fā)展11家分公司。然而，來自IT的支持開始出現(xiàn)瓶頸：IT平臺越來越多，并且相互獨立，要做一項修改要牽扯出很多的問題，整個過程耗時耗力。王道南開始在全世界搜羅合適的產品，最終在一家國際廠商處找到了一款產品，直到現(xiàn)在，他仍然很慶幸。這款產品可以將各個業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行整合，建立統(tǒng)一的信息服務平臺，并在此平臺上建立統(tǒng)一的客戶視圖及外部交易接口，并建立面向管理的決策支持系統(tǒng)。這個架構是完全基于SOA的理念來構造的。應該說，信息平臺的建設為泰康的IT帶來了很多收益，但這還遠遠不夠，它將在未來發(fā)揮更大的效益，今后如果業(yè)務需要他們再開發(fā)一個新的系統(tǒng)，SOA基于模塊化的設計，將會讓IT部門僅僅需要將幾個模塊組合起來就能直接使用。“當你堅持這么做三五年后，事情就會變得很簡單了。”王道南稱。這么做也讓開發(fā)成本大大降低了。

    信息整合后，他們獲得了一個顯而易見的好處：如果一個客戶打入電話，只要告知惟一的客戶號或者能夠確定客戶的特征信息，比如身份證號，所有的信息就可以全部呈現(xiàn)在話務員的電腦上。包括這名客戶以前電話咨詢的問題、他的業(yè)務量、他是不是VIP客戶等，都可以一目了然。而之前這一時刻令人心焦，話務員只能通過一個個點擊各個獨立的業(yè)務系統(tǒng)來尋找客戶資料。信息整合大大提高了客戶滿意度。按王道南的理解，SOA是一個共享資源的問題，既可以從數(shù)據(jù)庫的角度，也可以從服務的角度或者程序的角度來共享。進入2008年，IT部門開始把這一理念貫徹到一些很細節(jié)的IT應用上。在泰康人壽的產品中，個險和銀保的差異性很大，前后臺處理和輸出都不一樣，但是前者的業(yè)務比較成熟。他們準備將銀保整合到個險系統(tǒng)中去，將前端和后端的系統(tǒng)統(tǒng)一，中間的保單管理則分開進行。目前他們正在嘗試將SOA的理念融入到工作流項目中，對各項功能進行模組化。

    “以后即使收購一家銀行我們也不擔心，所有的客戶都可以整合到這個平臺上來。”王道南頗為樂觀，“當業(yè)務越來越豐富的時候，SOA的模組化的好處就會越來越明顯。”而據(jù)他預測，根據(jù)泰康人壽未來的發(fā)展，基金公司和銀行都可能納入到泰康的業(yè)務中來。SOA的好處將會逐步顯示出來。

    我們還要顧慮什么？

    王道南認為，集中不是技術問題，主要涉及到權力分配帶來的阻力。事實上，在壽險行業(yè)內，這一阻力和銀行業(yè)一樣明顯。在壽險行業(yè)，很多公司希望做數(shù)據(jù)集中但大多受制于分公司，絕大多數(shù)的分公司并不愿意交出IT權。原因是這背后牽扯到管理的權限問題，大多數(shù)高管層往往對此無能為力。這也是實施基于SOA的IT項目所遭遇的最主要的問題。而在泰康內部，董事會的支持強有力地推動了最初的項目，其核準購買了國外一家國際廠商的產品，雖然其耗資不菲。

    而產品的來源問題也是大多數(shù)公司采取觀望態(tài)度的原因之一。即使是泰康人壽使用的這套軟件，也是經過長時間尋找得到的。應該指出的是，泰康人壽使用的這款產品也是廠商的一項新產品，產品的成熟性還需要一定時間的考驗。

    而在王道南看來，問題可能還要嚴重些。“廠商經常講概念，概念肯定沒有錯，但是你不能一直講概念。SOA都講了好幾年了，以后要慢慢走到產品的開發(fā)上了。”在他看來，他身邊很多CIO都已經認識到SOA的重要性了：“我知道共享，但是你要賣給我什么東西呢？”在他看來，下一步，如何根據(jù)每個行業(yè)的特性進行業(yè)務組件的標準化將是不可回避的事情了。

    而具體到標準化的問題上。王道南表示，“SOA一直在倡導標準化，IT標準涉及到業(yè)務的封裝，但是封裝到多細、有多少能夠相互利用值得探討。”他最后提醒，每個行業(yè)都有適用于自己的標準化，也都有業(yè)務的一個封裝方式。即使在金融行業(yè)，保險行業(yè)、證券行業(yè)和銀行業(yè)也各有各的規(guī)則。”