作為一個省級的電力公司，江蘇電力是標準的國有技術性行業的企業，企業業務的最大特點就是資產占有量大，作業分布地域性。如何通過信息化系統，讓企業管理隨著國有企業的管理崛起？

    回頭以往十年的信息化建設，江蘇電力經歷了三個發展階段。第一個階段是把信息化當做很熱門的話題來從事這項工作；第二個階段是確實把信息化的建設當成一個企業管理創新和企業科技創新的項目和手段來抓。第三個階段是到了“十一五”末期，領導發現，信息化建設還不能僅僅當做創新課題來抓，而是企業管理和信息化技術結合的過程。

    硬件集中，軟件集成

    “十一五”末期，江蘇在信息化的建設，在全國國有企業當中還是比較領先的，我們在作業環境，類似于辦公系統、財務系統、營銷管理系統、生產管理系統等，基本上都已經建好了。分析一下這些系統，每一個都是獨立的業務解決方案和獨立的業務應用。系統與系統之間還存在著功能的重疊，系統相互之間完全獨立。這些“孤島”在現在的環境下，怎么樣才能提升到企業的信息化建設高度上，來真正的支撐企業的信息管理，這是一個比較大的課題。

    從技術的本身來看，這十幾年IT系統發展非常的迅速，每個系統開放的年代和技術標準不一樣，以及軟件結構不同的解決方案當中存在很大的差異，造成了歷史沿革下來的信息。怎么樣才能在這個基礎上構建一個企業級的應用，或者辦一個企業級的應用構架，來實現企業級的應用？

    那個時候電力公司領導提出的“硬件集中，軟件集成”八個字，而SOA技術的發展，也給我們思考企業級信息化任務的時候，能夠把這些事情有一個好的開端。

    從企業級信息化的任務，從電力企業，國有企業來講，最根本要解決的幾個管理的要求，第一個就是投資與建設。我們一年的一個省級公司一年的資金投入量是220億，220億當中的75%是在投資，也就是說我們的設施建設。因為我們的這幾年的業務發展速度很快，設施建設本身一年需要花75%的話，就是170—180億的資金花在這個上面，如何把180億的資金按照我們國家的管理辦法把他管出來這本身就是大課題，我們國有企業是條塊分割的管理方式，在這個管理方式當中，既要符合這樣的條塊管理方式，條塊管理方式的效率很高，很要提高整個的公司在這個條塊管理當中能夠管理出來，在我們省市縣管理出來。

    第二個事情企業真正運行成本管理出來，就是商品的特點電量和電價的管理，尤其是電價的管理。最近大家都聽到了五大發電集團要調整電價了，煤電要聯動，整個國家的電價管理，有不同的體系。我們企業做這一塊管理，怎么和國家的調控結合起來？我們盡管有財務系統，如何跟我們的項目，跟我們的成本，跟我們的客戶管理，結成起來？這是電網公司一個企業特色的網省管理，整個的電網在銷售這個產品的時候，依然是有損耗，怎么把損耗降低？此外，還有傳統管理當中的設備管理。信息化建設如果能夠把設備管理、現場作業的檢修管理、客戶管理、機件的現場管理，以及這些工作當中的信息量相互互通，串起來，才能構成整個企業信息化建設整個的水平或者是成效。信息化建設的衡量標準和需要完成的任務，主要是集中在這里。

   告別“蜘蛛網”選擇SOA架構

    我們以往的建設，按照某一個解決方案來解決這些問題的話，不是不可以做，但是要做，解決方案采用技術把它結成起來的話，這個難度就是像織蜘蛛網一樣的，非常的困難。正好是SOA這項技術有了發展，我們通過了比較，選擇了BEA公司為這個項目作技術構架的策劃，以及專業的設施。

    這項工作是把現有的系統方式的解決方案，通過一定的運用構架來松開，通過一定的邏輯架構關系，把一個應用松開出來，服務化出來，然后在頂層上面，加上企業級的流程管理工具，最后按照這個企業級的管理工具來實現指標的管理要求。我們內部把這項工作定名為EPI。

    這個架構要完成結合省公司的系統，省市縣管理的組織結構和架構下，現場環境的要求，以及我們企業管理集中的管理的變化趨勢。所以在整個的架構上，兩節架構體系，就是省公司一個中心架構體系，市公司不同的市公司不同的架構體系。在這個架構體系下，通過這么一個體系架構，通過總線的連接機制，把現場的作業過程，以及分布在現場相應的資產設備、技術、管理，通過我們省中心公司系統的流程管理工具把所有的信息，涉及到企業價值管理的信息全部集中到我們省中心，把作業過程當中的數據整理到省公司。整個的信息化架構從原來的解決方案變成了現在的體系架構的環境當中來完成。

    這個架構關鍵是SOA跟BPM的結合。SOA架構的本身是非常重要，但是沒有BPM的結合的話，企業級的流程缺少一個重點的工具。我們在BEA專業服務的幫助下，在集成平臺的核心，在產品平臺上進行了功能組建的設計，能夠使我上面說的那個架構，把我們原有的業務應用，經過這個架構的標準指導下集成出來，通過構成了一個所有應用的門戶。把所有的業務應用，工作界面也集成起來，通過這個架構實現信息共享、和門戶集成、信息互通的目標。

    三條主線

　　如何將SOA的思路真正落地成為整個信息化改造和建設過程當中的實施方案呢？我們在做的時候，采用了三條主線：第一條主線是需要業務分析；第二條主線是通過BEA提供產品到實現SOA的功能組建怎么樣做成支撐架構運轉的工具；第三條就是整個項目管理。

    業務分析主要是我們部門，就我們公司所有管理的業務范圍，也就是作業過程，管理過程，和企業架構管理所需完成的業務的所有的模塊進行了抽象，整理了16個一級模塊，216個二級模塊。在這個模塊當中，我們確立哪些信息是需要平臺來串成我們企業價值管理的流程。我們強調的就是服務目錄，以及服務流程管理，這是整個架構如果是把部門級應用提升到企業級應用的關鍵。這是我們按照省市兩級部署下，總縣相互之間的部署方式，我們的服務目錄目前還是全省集中部署，地市之間完成的方式。

    是現階段的國有企業，還沒有完完全全的固化企業級流程管理的時候是十分重要的，因為企業級的流程管理，不是取決于企業內部本身決定，而是國家宏觀形式，就是像2008年新的會計準則實施了，像江蘇電力這么大的企業，會計準則的變化，就是有一個比較長的適應的時期，通過這樣的一個部署方式來看，任何企業級的流程調整，通過這樣子SOA的架構，能夠把企業的信息化建設的完善發展過程變成了信息工作量的一個演進過程，就是增加一塊工作，做哪一塊工作真正是實現了軟件的即插即拔的理想的目標。