在“2009中國寧波港口國監督論壇”，有一位發言人的演講受到了聽眾的關注，他演講的主題是如何防范海盜，這位發言人就來自中國長航南京油運股份公司（下稱南京油運）。
　　南京油運為什么能在防范海盜上有這么多的經驗，其實也不足為奇，南京油運是中國第二大石油運輸企業，旗下30萬噸級超級油輪、11萬噸級、7萬噸級、4.6萬噸級油輪航線遍及全球。據悉，南京油運今年一季度，先后有3艘船舶8個航次航行于亞丁灣、索馬里水域。
　　其實，南京油運不光在遠洋運輸途中防范海盜方面有著自己的經驗，在信息化建設方面，南京油運也有著另同行業羨慕的成功案例。南京油運在網絡化、集成化、可視化和智能化的信息系統建設目標的指導下，啟動了“企業信息應用與集成系統”項目，選用IBM WMB、MQ構建企業服務總線平臺，實現了基于SOA架構，集成了金蝶EAS、經營/客管、船員管理、商業智能、船舶管理和Domino辦公自動化等應用系統。
　　逼出來的信息化建設
　　南京油運是百年“中國長航”旗下的專業從事石油及其制品運輸的航運企業，成立于1975年。在計劃經濟體制下，公司經營的國內沿海和長江石油運輸業務處于壟斷地位。但是自從進入二十一世紀以來，特別是從2003年開始，公司的生產經營環境發生了深刻的變化，國內石油運輸市場由計劃經濟走向市場經濟。公司最大的客戶中國石化采用管道運輸替代“三江” （儀征—南京“過江”、儀征—臨湘“沿江”、寧波—南京“海進江”）船舶原油運輸方式，公司生存面臨嚴峻的考驗。
　　但是與此同時，擺在南京油運面前的又是一個巨大市場空間和歷史發展機遇。石油運輸業長期以來一直關系到國家能源安全，在十一五期間，更是成為國家重點支持與發展的產業。為了保證國家能源安全，國家“國油國運”的戰略，更是會給南京油運這樣的石油運輸企業帶來巨大的發展空間。
　　“按照中國長航大油運發展戰略，公司集中主要資源和力量，大力發展進口原油運輸、國際清潔油運輸和化工品、液化氣、瀝青等特種運輸，努力打造國際知名、國內一流，具有國際競爭力的大型油運企業。到2010年，南京油運將擁有和控制三大主力船隊。一是30萬噸超級油輪船隊，擁有和控制8-10艘VLCC，參與中國進口原油運輸。二是4.6萬噸清潔油輪運輸船隊。擁有4.6萬噸清潔油運輸油輪達23-27艘，在遠東市場占據第一位置。三是特種油品運輸船隊。保持南京油運在國內化工品、液化氣和瀝青運輸中的領先地位。到2010年，公司運力規模將達到450-500萬載重噸，年運輸收入100億元，真正成為以海上石油及其制品運輸為主的大型化、國際化的航運公司。”王濤說。
　　然而，作為負責公司信息化建設的副總經理，余俊認為那個時候公司的信息化水平與公司實施戰略轉型和業務發展的需求極不適應。“在公司2005年實施新一輪信息化建設前，南京油運對于市場跟蹤有效信息很少、反應不夠快。數據收集手段較落后、耗時量較多。數據處理速度不夠高，利用率較低。”
　　舒廣仁是南京油運的總經理助理，長期負責業務部門的工作。在他看來，公司轉型之際，客戶的要求也帶來了信息化建設的壓力。“我們給自己的定位叫‘服務全球石化’，不僅僅是面向中國，更始要面對國際市場。在這樣的環境下意味著我們對客戶的反應時效要求要快，我們內部的層級管理要減少，我們內部的反應速度要加快。過去計劃經濟時代是客戶求我們，而現在是我們追客戶，客戶需要船貨信息準、傳遞快。特別是隨著經濟市場化和競爭全球化進程的發展，經紀人、租船人、托運人對船貨信息的準確性和及時性的要求不斷提高，由此對船舶經營管理的工作質量和工作效率提出了更高的要求。過去，可能需要兩天的一個合同談判，現在也可能就需要15分鐘就要敲定。而且，現在航運環境日趨復雜，國際國內貿易風險不斷提高，這也就要求船東及承運人與運輸船舶之間實現更經濟、更有效的信息溝通。”
　　舒廣仁還認為，國際航運的激烈競爭必然要求企業自身管理精細化，沒有精細化航運這個傳統產業很難有好的成本控制能力。鄧長林向記者舉了一個例子：“過去船員管理靠人工，就有這樣的情況，某一名船員長期在船上工作，思鄉情緒嚴重，身體也過于疲勞，而另一船員卻可能長期不能安排上穿，經濟收入就受到很大影響。這就是缺乏精細化管理所帶來的不良后果。”
　　王濤表示，正是公司實施“由江入海”重大經營戰略調整和核心業務戰略重組，因此迫切需要集成化管理信息系統的支撐。2005年，南京油運開始了新一輪信息化建設。
　　從一張白紙開始
　　鄧長林是南京油運信息中心的主任，雖然中間曾經有一段時間離開了南京油運工作，但是幾乎是全程參與了南京油運信息化建設的全過程。
　　“在1984年公司就開始計算機應用，信息化起步不算晚。當時花了四十萬購買了一臺DUAL68000微機，成立了一個有六個人的科技處微機組，我就是其中之一，當時專門開發船舶擴載改建工程技術經濟論證和計算以及運輸生產統計等程序。1989年，公司科技處計算機站與財務處聯合開發財務管理系統軟件，1990年開始在中國長江輪船總公司內推廣。1993年，公司開始在油運大廈建設計算機局域網，開發使用工資管理、修船管理、能源統計等單項應用程序。1998年，公司成立規劃資產處信息中心，開始應用企業電子郵箱，準備建設公司網站。”鄧長林說。
　　在鄧長林看來，雖然公司信息化步伐起步挺早，但由于二十多年投入信息化建設的資金有限，人才缺乏，導致信息化建設和應用水平落后，“可以說是一張白紙”。截止2005年底，僅有財務核算、工資管理、物資庫存管理等管理軟件。主營業務僅有運輸生產統計、船舶證書管理、船員證書管理、燃潤料統計等單項應用，呈現出“信息孤島”的狀態。
　　雖然說是一張“白紙”，但是在南京油運的管理者看來，“白紙”也有自己的優勢。“的確我們前面是一張白紙，但一張白紙是最容易畫出美麗圖畫的。‘白紙’意味著我們沒有負擔，我們不需要廢掉任何現有的程序，或者廢掉一個應用程序，這樣就不會造成相應的成本浪費。而且我們可以從一個全新的系統、相對成熟的系統開始建設，雖然起點相對晚一點，但是晚一點也有后發的優勢。”余俊說。
　　2005年8月，為實施“大油運”發展戰略，南京油運啟動了新一輪信息化建設。余俊介紹，在啟動之初，南京油運的建設目標是，建成南京油運網絡化、集成化、可視化和智能化的信息集成系統，實現經營管理全過程各類信息的采集、處理、傳輸和使用，使貫穿于經營、船舶、財務、物資、人員和客戶等方面的信息有效整合，支持協同管理，并能與外部信息快捷交換，為管理和決策提供及時、準確和完整的信息服務，有效地提升全公司管理信息系統的運行使用水平，顯著地優化全公司的業務流程，縮減流轉環節；提高各部門的工作效率，降低管理成本；提高整個企業與客戶溝通的效率和與合作伙伴協作的效果，不斷強化企業的運營及監管能力，以信息化支持和促進南京油運實現國際化和全球化發展，為企業實現更好的經濟效益提供軟實力保障，大幅提升企業的石油運輸能力，提高南京長江油運公司現代化管理水平和核心競爭力。
　　SOA落地
　　在經歷了幾年的熱炒之后，SOA的市場聲音明顯變弱，甚至在業界還出現了“SOA已死”的論斷。但是本報記者曾經通過采訪多家已經在不同層面實施SOA的用戶，發現很多用戶已經開始有步驟地按照SOA的理念改善自己的IT架構。
　　在南京油運，記者也感受到，正式處于對于自身業務及需求的真實考量，SOA才得以在南京油運順利落地。
　　鄧長林在采訪中曾經對記者表示，作為IT人員在幫助企業信息化系統時，所關心的賓不是什么時髦的IT技術，更多是考慮如何滿足企業的業務需求。鄧長林笑稱，當初從外單位返回南京油運，他就問領導，這次搞信息化建設是真搞還是假搞，真搞自己才回來。
　　正是基于堅持業務主導的、信息資源規劃指導和優化，以及堅持前瞻性和經濟性相結合的原則，南京油運信息化建設總體上基于面向服務的架構（SOA），采用符合Web Service的技術標準和規范，使用先進適用的應用集成平臺和工具，整合J2EE和Microsoft平臺上的應用，實現企業應用的全面集成。
　　余俊介紹說：“我們所確立了公司信息系統選型的指導思想：在基于信息資源規劃（IRP）的信息化建設總體設計方案的指導下進行信息系統的選型和實施。將信息系統劃分為兩大類：航運業務類、綜合管理類。航運業務類系統的個性化要求比較突出，需要較多的定制開發和二次開發；綜合管理類系統的集成化需求比較突出。采用面向SOA，構建企業整合平臺——企業服務總線（ESB），實現對舊有系統、新建系統、商業套件的整合。”
　　鄧長林坦言，在當初南京油運信息化建設路線選擇上，他們開始也是很有猶豫的。繼續做單個應用，比如說航運系統、經營系統，以便最短時間內實現局部先進的經營系統，還是說采取統一規劃、整體解決的方案。
　　“但是綜合分析之后，我們是認識到要使整個企業的水平提高，必須在更大程度上使企業的管理水平在更高的層面上進行，因此還是應該采取‘統一規劃、整體解決’的方案。這個思路，實際上就是一攬子要解決公司信息化建設的信息孤島問題、管理流程問題，以及其他的信息化建設基本要解決的問題。”余俊說。
　　余俊認為在建設中有兩大關鍵問題，一個是流程優化和整合問題，另一個是信息孤島的消除和信息共享的問題。“正是基于這個想法，我們先做的是信息資源規劃，就是把整個企業關于信息的資源先進行一個總體布局和規劃，拿出一個框架，拿出一個藍圖，在這樣的整體框架下進行信息化建設。在這個過程當中，應該說到了實施過程中，把前面的資源信息規劃整理完之后，選型完之后，要進行全面實施的時候。金蝶、IBM以及北大的一些教授都來到我們這里，共同研究在南京油運信息化建設實施過程當中，能否引入SOA。最終我們覺得，SOA架構的方向和我們的目標是一致的，我們所需要解決的問題也正是SOA架構可以解決的。到目前為止，SOA在我們這里的實施，雖然還沒有全部落地，但是大部分已經完成，總體上的效果還是可以的，基本實現了我們的初期目標。”余俊說。
　　鏈接：南京油運信息化應用情況
　　目前，南京油運信息化應用初見成效：在總體設計方案的指導下，完成了網絡工程項目和主機、存儲、備份、災備等基礎類建設項目。建成覆蓋全公司范圍的網絡化辦公系統；協同辦公效率明顯提高，運行使用效果良好。經營管理、客戶關系管理、人力資源管理、船員管理、財務管理、物資管理上線運行，開始顯現效果。資產管理、經濟監督和審計管理、商業智能等系統部分投入試用。
　　（1）公司網絡化辦公系統。用戶數最多，包括公文管理、檔案管理、公司日常事務管理、個人事務管理、會議管理、體系文件管理、信息發布、公共信息交流等應用，支持異地辦公和移動辦公。明顯地降低了企業辦公成本費用，有效提升了企業形象和管理水平，基本上實現了辦公自動化、信息資源化、傳輸網絡化和決策科學化。
　　（2）經營與客戶關系管理系統。地域覆蓋南京、武漢、新加坡等地，租船攬貨、運輸計劃、合同管理、船舶動態、操作管理、商務費收、生產統計、郵件管理、航次檔案管理、運營監控、客戶檔案、港口國和石油公司檢查、客戶評價等業務，涵蓋了航運經營管理的各個業務板塊范圍。
　　（3）船舶管理系統。應用范圍覆蓋公司機關（岸基）和營運船舶（水上）；船岸數據通信采用海事衛星和GPRS等技術。按照項目建設范圍和實施計劃，將有40艘船舶推廣使用船舶管理系統，涵蓋了計劃保養管理、設備故障管理、修船工程管理、船舶檢驗、船舶檢查、船岸通訊、貨物與壓載、庫存與采購管理、預算與成本管理、TMSA管理、受控文檔管理、培訓管理、船舶行政等業務涵蓋了現代船舶管理的各個方面。
　　（4）人力資源管理和船員管理系統。主要包括組織機構管理、人力資源規劃、員工信息管理、員工招聘管理、勞動合同管理、薪酬福利管理、培訓開發管理、員工績效管理。實現高效、全面的人力資源信息管理，包括完善的基礎數據和規范的業務流程。
　　（5）財務管理系統。包括預算管理、資金管理、資金結算、會計核算、費收核算與管理、應收應付核算與管理、成本費用核算與管理、單船效益核算和管理、固定資產核算與管理、存貨核算與管理、投資核算與管理、賬銷案存管理、工資及福利費核算與管理等。
　　（6）商業智能系統。主要包括企業經營分析、現金流分析、年度收益分析、自有運力分析、航運業務分析、投資決策評價等。將企業所掌握的信息轉換成競爭優勢，提高企業決策能力、決策效率、決策準確性。
　　采訪手記：南京油運成功在哪里？
　　去南京油運采訪，給記者留下深刻印象的是，從公司總經理、業務主管、信息化主管、信息中心主任、信息中心總工，到信息中心項目經理，六人一字排開，面對記者的問題，毫無保留地暢所欲言。
　　采訪中幾位采訪對象都強調，南京油運在進行信息化建設的過程中有一個重要原則就是“堅持‘一把手’原則”，而這個“一把手”絕不局限在“老總”一級，而是向業務和信息化建設全過程各個環節的“一把手”擴展。
　　眾所周知，在信息化建設中，一個信息化項目的成敗，技術和設計固然重要，但很多時候是由使用的相關部門、相關人員決定的，或者說是由管理因素決定的。所以，實施公司信息化建設項目，不單純是一個技術問題，從更重要的意義上講，它是公司管理創新的問題。實施公司信息化建設項目的過程是一個傳統管理向現代化、科學化管理的轉變過程。實施公司信息化建設項目，必然會涉及公司的組織框架、生產流程等，進行優化、改進就會面臨著權力和利益的再分配，因此，必須得到各級主要負責人高度重視、直接決策、宣傳推動和組織實施。
　　南京油運強調“一把手”原則，不僅是指公司層面，還包括信息化建設項目涉及的各個單位和部門，也包括項目組織的各個層次。在項目實施的各個階段，公司各工作小組、各單位、各部門的“一把手”認真和直接參與的深度，對項目的質量和進度起到至關重要的保證作用。
　　“強將手下無弱兵”，南京油運有了這么多親自參與整個信息化工程項目建設的“一把手”，“服務全球石化”的目標指日可待。