2005年之后的聯想集團開始了全球化戰略之旅，制造信息系統又該如何支撐聯想全球化的生產制造模式？
　　2005年5月，聯想以17.5億美元收購了IBM全球PC業務，全球PC產業鼻祖和中國PC之王的夢幻組合、一個全球領先的PC供應商——新聯想正式誕生，從此改寫了全球PC產業的歷史和競爭格局，在中國和亞洲譜寫了令人嘆服的PC傳奇。
　　制造 從北京走向全球
　　新聯想總部設在美國羅利，建立了以北京、日本東京和美國羅利三大研發基地為支點的全球研發架構；在中國，聯想還擁有北京、深圳、上海和成都四大研發機構；在全球66個國家擁有分支機構，在166個國家開展業務；全球擁有員工超過19000名，年營業額達146億美元，連續12年在中國排名第一，并連年在亞太市場（日本除外）名列前茅。
　　伴隨著企業的高速發展，聯想的制造工廠也從1994年位于北京上地的一個微機制造部逐漸發展到北京廠、惠陽廠、上海老廠、深圳廠、上海新廠，再發展到印度廠、墨西哥廠。從北京到全國、再到全球，聯想這一中國民族自主品牌最終以強者的姿態屹立于世界市場。
　　聯想采取多工廠的生產模式，除了擁有北京、惠陽、上海、深圳、印度、墨西哥等地的自有工廠外，同時還有很大一部分ODM廠和OEM廠為它做代工生產；有臺式機、服務器、筆記本、打印機、存儲設備、多媒體產品、手機等多條產品線；有CTO、BTS、BTO多種制造模式；采用虛擬工廠的組織管理模式，應用虛擬的組織結構進行全球性的資源調配。
　　CTO即Configuration to Order，依客戶選配訂單，由標準半成品起做測試組裝交貨的彈性接單交易模式。BTS即Build to Stock，是根據事前與客戶協議的庫存水平自動補貨的一種交易模式。BTO即Build to Order，是根據客戶訂單進行生產排配、物料采購、交貨安排的彈性接單交易模式。
　　聯想整合之后的產業鏈中引入了Think產品組，制造系統實現了國際化，在原有幾個工廠基礎上又加入了深圳廠、印度廠和墨西哥廠。這時，聯想的全球化大戰略對制造系統提出了新的要求，要求制造系統能夠支持多工廠、多產品、多語言，能同時生產各種產品鏈，這樣才能滿足國際化生產的需要。
　　信息化 從初步無紙化走向精細化
　　實際上，早在2000年以前，聯想就已經開始了制造系統的信息化建設。在2005年收購IBM PC業務之前，聯想制造系統信息化大致分成兩個階段。
　　2000年以前聯想“初步實現無紙化”。那時的聯想公司規模較小，整體信息化水平不高，ERP系統還未上線。制造信息化是領先于公司整體信息化水平的，制造系統已經開始初步實現了信息化。這期間引入了MRP系統，實施了生產計劃管理、生產過程管理、庫存盤點、發貨管理等模塊。
　　MRP系統上線之后，為聯想制造過程的有效控制帶來了非常顯著的效果。生產計劃實現了信息化管理，不再使用紙質計劃單；生產過程實現了以條碼掃描控制基礎的流程化處理，實現了對制造流程的有效控制；實現了成品庫存盤點。制造系統已經初步擺脫了依靠紙面下單、手工控制流程的階段，初步實現了通過信息化手段協助制造業務開展，降低了制造成本，提升了生產效率。
　　但同時仍然存在著一些不足：手工操作強度仍然很大，只是由紙面變成了系統，但數據錄入還大量依靠手工；生產過程控制邏輯簡單；無法實現完整性的出入庫及盤點的庫房管理系統。但對于當時每天只有幾百臺產量的聯想，這套系統還是起到了很大的作用。
　　2000年-2005年聯想進入業務高速增長期，制造信息系統開始“走向精細化”。2000年一個工廠一天的產量就達到3000臺-5000臺，這種情況下，原來的制造系統根本就無法滿足生產要求。而且這時聯想已經完成了ERP、SCM、CRM三大核心平臺系統的實施，公司組織結構不斷重組，銷售模式逐步分化為CTO和BTS兩大類型。制造能力成為企業發展的一大瓶頸，因為產能不足而拖欠訂單的事情經常發生，制造系統面臨前所未有的挑戰，迫切需要信息化提高企業產能，提升對訂單的處理能力。
　　為解決這一階段的問題，聯想的信息化工作人員埋頭苦干，刻苦攻關，自主開發基于MRPII理念的生產流程控制系統PAC2000；自主開發了條碼制作打印系統車間助手；與供應商協同實施開發了立體庫系統；自主開發了數據統計分析平臺BJF2008網站；自主開發了制造廠質量分析控制系統；自主開發了人力資源管理HRMS系統。
　　此后，制造系統核心業務全部實現了信息化管理，全面實現了無紙化辦公；系統加強了自動化處理能力，實現了諸如質量異常自動報警，條碼制作自動化完成，生產領料過賬自動完成等，極大地提升了工廠作業能力。這大大滿足了不斷增長的訂單需求，但是由于一下子上的系統太多太快，各子系統之間關系過于繁雜，而且相互之間無法實現信息共享，系統架構缺乏統一設計。雖然滿足了當時的需求，但是系統運維難度非常大。
　　形神合一 走向國際化
　　2005年時的聯想制造信息系統不能有效支持多工廠、多語言、多產品的生產模式，不能滿足集團全球化發展的需要。為了使制造信息系統滿足集團的全球化戰略需求，聯想制造信息系統在經歷了“初步實現無紙化”、“走向精細化”兩個階段之后，于2005年進入了“走向國際化”階段。
　　聯想集團的信息化組織架構頂層是CIO，然后根據職責不同分為GAO、GIS、GAD、GMIT、IT/IB strategy五個部門。GAO負責全球信息化應用及日常運維， GIS負責全球網絡基礎設施平臺建設，GAD負責全球信息化應用系統開發，對信息系統進行修改或二次開發，GMIT負責全球制造信息化建設，IT/IB strategy負責信息化項目管理以及信息化戰略制定。聯想制造信息系統“走向國際化”的擔子理所當然落在了GMIT這個部門。
　　這一階段，GMIT的工作人員自主開發了MES II系統，自主開發了配餐系統。最終實現了制造系統內部整合，物料分揀的自動化管理，并整合了制造系統與公司核心平臺系統的接口技術。
　　MES II亦即制造執行系統，它在聯想背負了這樣的使命：要實現從生產計劃到完工入庫全生產過程的無紙化生產和電子化監控管理；要對制造資源進行統一管理，支持多工廠、多產品、多語言、多模式制造；要對制造KPI（周期、質量、成本）進行透明監控和管理，為管理和決策提供信息支持；要與公司ERP R/3、I2、SCM、CRM等系統緊密集成。
　　2005年2月，項目組確定了MES項目的實施范圍和解決方案選型，經過投入產出分析，完成了項目可行性論證。2006年04月，在北京廠、惠陽廠、上海廠三個自有工廠全面實施了MES系統。
　　現在，聯想制造信息系統不僅支持多工廠、多產品、多語言，滿足了國際化生產需求，而且系統具備良好的配置能力，能夠實現自動更新升級，進行功能擴充也非常便捷。相關負責人告訴記者，“通過核心數據接口制造信息系統實現了與ERP、SCM、CRM等系統的連接，現在聯想全球的任何一個工廠的制造信息系統都能夠支持全球的任何一個訂單”。
　　MES II再一次提升了聯想制造業務的信息化管理水平。從ERP把訂單下達到工廠開始，直到成品完工入庫，MES進行了全過程監控。全球工單統一分發，從ERP系統分發到各個工廠MES系統中；工單在單個工廠的上線安排以及下線預測均通過信息系統負責分配，只有很少的人工干預；主機裝配所需的物料分揀均通過配餐系統實現，工作人員只需根據貨架亮燈提示取料；各種條碼、標簽、單據均實現了在線打印；對各種故障機信息進行在線采集，對于超標故障會進行郵件提醒；基于數據倉庫技術的數據分析平臺為各系統、部門提供全面的制造數據信息。