沈鼓自1934年始建，2004年5月企業實施戰略重組和技術改造，在隨后不到10年時間使產值由幾億元發展到今年的80億元。企業信息化應用已經走過了30年，提到信息化對企業的作用，沈陽鼓風機集團有限公司（以下稱沈鼓）總裁蘇永強發自內心地說：“沈鼓集團是企業信息化帶動工業化、實現信息化與工業化融合的最好范例。沈鼓一天也離不開信息系統。沒有信息化，就沒有沈鼓的今天”。
　　沈鼓屬按單設計按單制造的離散制造企業，產品零部件上萬個，產品技術創新、生產制造、成本控制是關鍵，標志著沈鼓進入世界上少數幾個能夠研制百萬噸級乙烯機組企業行列的我國首臺“百萬噸乙烯裝置用裂解氣壓縮機組”的試車成功；標志著沈鼓成為國際上僅有的掌握三元閉式葉輪整體銑制加工工藝的兩家制造企業之一的國內首件“整體銑制三元閉式葉輪”的研制成功；一舉打破歐美發達國家對我國石化行業重大裝備領域長達30年技術壟斷的“百萬噸乙烯工程用壓縮機成套裝備”的開發完成……這一連串的榮耀，在幾乎所有沈鼓人看來，其中哪一個也離不開信息系統的支撐。
　　但是，讓沈鼓北方電腦總經理馬紹奎頗有感觸的卻是，正是這樣一系列信息系統，卻曾經是公司員工抵制甚至謾罵的對象。變革總是伴隨著陣痛，業務部門的不理解甚至謾罵，造就了沈鼓信息化部門的“抗罵”能力。然而，從不理解到離不開，30年間，信息化成為沈鼓進階“我國最大通用機械制造基地”的助推器。
　　創新技術把握先機
　　由于產品復雜，設計計算量極大，從上世紀80年代，在大專院校很多老師都沒聽過CAD這個詞時，沈鼓就開始進行CAD一體化的工作，把設計計算的各個程序連接起來，設計后直接生成加工代碼，傳到數控機床，大幅度提高了設計制造效率，解決了設計與制造的脫節。
　　馬紹奎回憶到，當時一位老工程師設計一個葉輪至少需要40天，鑄造胎具有些部分需要先用木板拼接，數量龐大的數位點都需要憑經驗手工進行，不但周期非常長，而且理論上壓縮機達到了一定水平，實際生產卻很難實現。CAD一體化把40天周期壓縮到10天就能精確完成，使得沈鼓在系統、研發、資金等支持下迅速崛起。
　　技術創新使沈鼓不但成為國內翹楚，在國際市場也搏得了一席之地。沈鼓的存在為我國擋住了大量的進口，節省了國家大量外匯。2000年天津某廠需要壓縮機轉子，日本企業張口要價400萬人民幣，聽說沈鼓也能制造立刻過來咨詢，沈鼓當時報價190多萬人民幣。看到中國也企業具備幾乎同等品質轉子的生產能力，雖然立刻把報價調整為200萬人民幣，沈鼓還是最終拿下了訂單。
　　沈鼓建立了以三維設計和制造技術為主體的CAD/CAE/CAPP/CAM集成化系統，完成了方案設計、結構造型、結構分析、詳細設計、工藝設計和評價、數控編程、加工仿真等一系列產品研發設計過程。“技術領先了、創新了、發展了，才能占領市場，才能擋住進口，才能給國家做出貢獻。”馬紹奎總結說。
　　三個企業的統一
　　隨著企業的發展，2004年沈陽鼓風機廠、沈陽水泵廠、沈陽氣體壓機廠組成沈陽鼓風機集團。企業的壯大給企業信息化帶來了新問題：首先，技術標準不統一。三個企業有三套技術標準，標準件、螺栓螺母等材料更是各行其是；其次，技術風格不統一。三個企業交到客戶手中連基本的技術封皮都不一樣，描述風格也不同；最后，技術管理不統一。鼓風廠原來叫設計、制圖、校訂、審核、批準；別的廠叫設計、制圖、校訂、審定，不統一給管理上帶來了一系列問題。
　　“當時，為了解決這些問題，我們開始進行編碼。編碼包括工程數據的編碼包括人員編碼、設備編碼、供應商編碼、客戶編碼、甚至其他能看到的都有編碼。其中工程編碼，我們做了新編碼系統，把所有工程數據重新進行編碼。這個意義非常大，沒有編碼下面的工作就別談進展了。”馬紹奎指了指自己笑到：“我也有編碼。”技術標準整合起來難度很大，信息中心最多的時候有50多人共同工作，是涉及九個技術部門的大合作。
　　沈鼓在2006年1月1日起，合同產品在PDM系統中正式應用，2008年企業當年90%以上產品圖紙進入PDM系統。
　　最新開發的PDM包括了很多內容，有電子倉庫、文檔管理等模塊。沈鼓的技術檔案部在沈鼓有最高的管理權限，產品的發布、加密、解密都經過他們。即便是老總涉及到圖紙的審批，也是看完圖就過去了，他也不能打印下載。沈鼓人對PDM總結成一句話：把沈鼓的管理思想完全融到PDM中，實現了技術管理和技術設計的真正融合。
　　“用PDM，CAPP，徹底整合了來自三個企業的技術風格、技術管理流程和技術管理標準。我感覺比PDM本身的應用意義要大，技術標準的整合統一，給企業帶來的利益是無邊的。”馬紹奎深有感觸的說。
　　不能硬碰硬
　　ERP在業內有句話叫三分技術，七分管理，十二分數據。新編碼系統統一了整個技術標準，把來自三個企業的數據統一了。
　　沈鼓早期用MRPⅡ，八十年代末期計劃層面這套系統已經實際運行了，這給沈鼓在管理帶來了翻天覆地的改變。當時沈鼓產值1億多，產前準備的計劃員就多達50人，隨著系統上線，只需4、5人代替了原來50人的工作，現在沈鼓年產值80億，計劃員還是這些人。
　　信息化不斷提高沈鼓的管理手段和管理水平。在日常企業管理中，由于信息化的介入，整個員工的素質都有提升，從開始的抵觸到慢慢習慣，最后要求必須上系統。“前兩天外線事故停電，所有人都在走廊站著，沒有電什么都干不了，什么都不會做了。”馬紹奎笑著說道。
　　搞任何系統理論上都要依據先進的管理理論技術，沈鼓在推行流程時從Oracle的標準流程開始，將企業所有業務都往標準流程上靠。
　　但是，有些東西不能強求。馬紹奎帶著他的團隊本著實事求是的態度做事。沈鼓很多業務與軟件對不上，本身定性就不一樣，國內環境也沒達到。“信息化不要硬碰硬，硬碰硬什么都做不了”馬紹奎告訴我們，像沈鼓的產品發運方式就和系統不同。Oracle系統內部是批量發運，沈鼓產品能拆成40箱，最大的能裝一個火車皮，大箱里面可能還套小箱，沈鼓結合自身管理需要，自己開發。
　　隨著沈鼓集團向國際化大公司發展，決定實施以財務為中心的管理。Oracle的財務特點是以業務驅動方式來上線，當業務其他數據沒到的時候，財務系統是懸空的。沈鼓的財務模塊最早進入，最晚收尾。以財務為中心的管理，每個模塊、業務都要往財務上靠，最后所有模塊都上線了，財務才上線。
　　ERP本身的框架是企業整體需要，但是與業務相結合時還要因地制宜，在既不影響整體管理思想，又能和業務相結合下，自主開發。ERP+北極星MES，構成了沈鼓集團數字化生產經營管理系統。“那時候不是不著急，也非常著急，但是我們還得按照整體規劃一步一步走。”馬紹奎苦笑說到。
　　風吹全球
　　得益于技術創新和管理創新，沈鼓從2006年到2008年產值分別實現40億元、56億元、80億元，三年邁出三大步。
　　經濟危機也給沈鼓帶來了一些影響。2008年10月前后訂單陸續減少，到年底還有一定的退貨，這與鋼鐵行業受影響有很大關系。但是，沈鼓總體在穩步發展，今年上半年產值達到44億。今年年初沈鼓制定政策時要加大研發投入，加大研發力度，實現產品的結構調整，降低成本。
　　企業信息化系統在動態中發展，信息化應用沒有終點。沈鼓雖然已建成了企業信息化平臺，但是，隨著計算機技術、軟件技術、網絡技術的發展，沈鼓也需要不斷提高企業信息系統平臺的總水平。
　　2009年年底沈鼓對供應商的信息化進行管理，現在市場部正在進行調查。“我們2005年提出建設數字化企業，現在基本上完成了，今年年底前我們能把所有系統用起來。為了數據上的對接，從財務上，或者是訂貨的細節上需要我們的供應商在信息化上達到一定程度，實現信息對接。我需要的東西很快能過來，甚至進一步庫存管理，他的庫存就是我的庫存。”沈鼓的信息化應用正在不同程度的深入。下一步將繼續有組織地狠抓項目成果的應用推廣，提高企業數字化應用水平，使沈鼓集團成為名副其實的數字化企業。
　　老馬的“面子”
　　幾個月前，馬紹奎接見了來自太原某裝備制造企業的信息化負責人，他們是來求教的。這家企業斥資上千萬上線一套信息系統，但是僅僅在“成功”部署數日之后就被迫停止了。馬紹奎一番了解之后對此做出的診斷只有一句話：“誰也不聽他的。”
　　員工抵觸致使信息系統用不起來，這對于馬紹奎來說并不新鮮，因為沈鼓自己在信息化的建設過程中也多次經歷過這樣的事情。但是，馬紹奎非常堅定地說：“不聽不行！我老馬不怕挨罵，你可以一邊用我的系統，一邊罵我，但必須用。”馬紹奎笑稱自己這么多年“抗罵”能力已經鍛煉得非常強了。
　　“國有企業在這方面的問題更加突出。私營企業可以做到能力不行靠邊站，不想干的靠邊站。但是國有企業在這方面的負擔卻要重得多，很難做到這樣。”馬紹奎說。
　　不管是產品研發設計方面的信息系統的推廣，還是管理信息系統的推廣，馬紹奎都被“罵”過，“憑啥你老馬規定一個流程我們就必須照著這個流程做？”
　　馬紹奎笑言：“這么多年的信息化建設，雖然酸甜苦辣什么都有，但好在我們還是走出了一條路。”1982年畢業分配進入沈鼓，馬紹奎第一個工作的部門就是設計處，多年來和設計生產部門的接觸比較多，老馬的面子大家還是買賬的，所以馬紹奎說：“設計生產部門還是比較聽我的。”雖然也有同志抱怨：“老馬就會瞎整，讓我們多做多少事呀！”但是，馬紹奎并不以為然，依然“我行我素”，就像他說的，“可以罵我，但必須這么做”。
　　但在這些系統的建設過程中，馬紹奎挨罵最多的恐怕還是在2004年5月企業實施戰略重組和技術改造，原沈陽鼓風機廠、沈陽水泵廠、沈陽氣體壓機廠組成沈陽鼓風機集團有限公司之后所進行的集團層面的大規模統一的信息化建設時期。因為，原本三個互不相干的企業如今要進行統一的信息化建設，其影響不可謂不大，“老馬的面子”在此時似乎也作用不大了。
　　這些“不統一”給管理上帶來了一系列問題。馬紹奎用他帶有幾分幽默色彩的東北口音告訴記者：“當時遇到的問題老多了！” 馬紹奎分析困難主要在三個方面：一是數據量極大，當時統計之后一共有大約90萬條數據，僅僅涉及到的數據標準就有1千多個；二是人員的組織相當困難；三是流程再造難以推動。
　　“人家就一句話，‘我忙不過來’就把我搪塞過去了。”馬紹奎說起當時推行新的標準和流程時顯得多少有些無奈，畢竟業務部門都是掙錢吃飯的部門，“誰敢耽誤吃飯啊，再搞信息化首先也得解決吃飯啊”。
　　不過，馬紹奎沒有因為別人“不給面子”就束手無策，他有他的辦法：項目管理和技術考核。在信息系統推廣應用與生產任務沖突時，如何既確保完成生產任務又按期完成推廣應用。處理不好會使推廣應用無限期推遲。在沈鼓，生產有任務單，推廣應用也有任務單，都列入經濟責任考核范圍。馬紹奎說：“跟蹤考核非常重要，每個人既要完成本職工作，又要完成支持信息化的工作。”
　　為此，集團成立了信息化推進辦公室和信息化專家組。專家組負責對技術問題把關、立項、驗收。推進辦負責項目管理。信息系統的設計實施與運營則交給由馬紹奎帶隊的北方電腦公司。此舉取得明顯效果。
　　而今，沈鼓的信息化推進更是上升到企業文化的層次，讓信息化真正融入到企業的血液中。“企業文化創新應該是沈鼓從另外一個方面推動技術創新和管理創新的保障。”馬紹奎說。
　　不過，在采訪中，記者也發現，馬紹奎并非一個純粹的“強硬派”，他也有妥協的時候，尤其是在管理流程的執行上，他并沒有完全的“一意孤行”。
　　“不管是Oracle ERP還是SAP ERP都是國際先進管理經驗的結晶，如果能夠按照這些先進的管理流程組織企業的管理，那么這個企業就一定相當了不起。”因此，在公司ERP的建設上，馬紹奎首要考慮的就是執行標準流程。
　　但是，馬紹奎并沒有搞“一刀切”，他說：“有些東西不能強求，必須本著實事求是的態度做事。信息化不能硬碰硬，硬碰硬什么都做不了。”因為，沈鼓有很多業務和軟件系統對接不上，但是有些業務模式又是身處國內商業環境所必須的這樣做的。這種情況下，馬紹奎選擇了向業務靠攏，而非向系統靠攏。
　　自主開發能力、信息系統的標準流程、自身的業務實踐，馬紹奎認為這三個方面應該相互結合，單獨考慮其中的一部分因素都會存在一定的局限性。尤其是當業務很難接受新的流程時，如果有必要可以在不動搖基本管理思想的情況下對流程稍作修改以適應業務需要。這也是為什么，沈鼓集團旗下還有一個60人組成的開發團隊——北方電腦應用開發公司，馬紹奎正是這家下屬公司的總經理。
　　由于多年在信息化的第一線，馬紹奎說很多軟件銷售人員在他的面前都不敢多報價，也為沈鼓省了一大筆費用。“信息化系統每一步成功都會遇到這樣或那樣的困難，但是只要堅定信心找出問題的癥結，克服困難，堅定不移地實施，終將見到成效。”馬紹奎總結說。