“除非企業死掉，信息化才能停下來。”內蒙古北方重型汽車股份有限公司（下稱北方股份）原信息部經理戴有康如是說。
　　內蒙古的雨淅淅瀝瀝下了幾天幾夜，一直持續到記者離開，這樣的景象，似乎在北方比較少見，與記者一路同行的一位老師說，今年雨水特別多，草原上的羊兒有福了。其實，記者心里盤算的是，羊兒有雨水的恩澤，而北方股份的信息化因為有了幾代人的辛勤耕耘而生機勃發，這也是一種福。
　　戴有康是今年四月剛從公司信息部經理的崗位上退下來的，其實早在去年，他就已經到了退休的年齡，但是為了做好交接工作，他一直堅持到今年四月。而接任他的李世革，此前從事了多年統計工作。面對眼前新老兩代信息化人，雖然年齡相差懸殊，但對企業信息化同樣的熱情感染著在場的每一個人。人，在北方股份信息化歷程中，占據了最為重要的位置。
　　只選對的
　　內蒙古北方重型汽車股份有限公司是一家中英美合資的上市公司，主要生產非公路礦用自卸車及相關工程機械，20年來，公司從無到有，從小到大，資本由初期的9600萬元，擴展到目前的25億元，產品也由單一品種發展成為礦用自卸車、旋挖鉆機、液壓缸及備件、液壓挖掘機四大系列產業。目前，北方股份剛性礦車占有國內75%以上的市場份額。
　　20世紀80年代，我國礦車全部依賴進口，外商眾多苛刻的條件，嚴重制約著國內礦業的發展，北方股份正是肩擔國家“以產頂進”戰略，于1988年組建成立。
　　成立之初，公司就成立了信息部，并打算投資20萬美元購買一套MRPII軟件。后來由于種種原因被擱淺，盡管如此，這在當時還是為公司培養了一批信息化骨干力量。戴有康告訴記者，雖然項目遭到擱淺，但公司重新制定了方案，確定了信息化建設的基本方針——“逐步開發，逐步集成，積累數據，培養人才”，這十六字方針直到今天依然指引著北方股份的信息化路線。
　　這一干就干了十年。從1989年到1999年，北方股份開始了自給自足的信息化征程。從單機單用戶做起，到多用戶，再到網絡操作系統，先后自主開發了庫存、銷售、采購、財務等模塊，并且一邊做一邊集成，到1999年，公司準備上市，為了應對上市給公司帶來的影響，公司領導決定整體引進一套大型管理軟件，按當時公司領導的話說，“等你們信息部慢慢鬧騰已經等不及了。”
　　2000年選型開始。
　　“2000到2002年，是特別痛苦的階段，那個時候實施ERP的企業都走過一段很痛苦的路，我們也是如此，遇到了各種各樣的問題。”戴有康深有感觸地說。首先在ERP軟件的選型過程中，就曾發生過頗具戲劇性的一幕。
　　選型分三輪，共八家軟件公司參選，北方股份將參加投票的成員分為普通選型小組和核心選型小組。第一輪，北方股份要求軟件公司介紹軟件，經過普通選型小組與核心選型小組背靠背投票，大家一致淘汰了四家。第二輪，由核心選型小組結合企業實際需求，提出14個問題，讓軟件公司給出相應的解決方案，北方股份內部對這些方案進行討論，又淘汰了一批。第三輪是外出考察，到軟件公司提供的典型客戶那里實地考察，盡量深入現場，發現問題。
　　然而，三輪下來，八家軟件公司均遭淘汰。其中，SAP ERP在第二輪就被“斃掉”了。其實北方股份原本很看好SAP的一個實施團隊，然而英國投資方的一位主管中國市場的財務經理說SAP太復雜了，建議他們不要選擇，公司領導經過慎重考慮采納了這位財務經理的建議。后來又加了兩家公司，才讓北方股份最終選定了Oracle ERP。
　　好事多磨，ERP選型之路雖然歷經坎坷，卻也因為北方股份對信息化的認真與謹慎而獲得了意想不到的收獲，據悉近年來英國投資方要求其全球分子公司都要實施Oracle ERP，不論是已經上線ERP的，還是即將要上的。
　　有了這樣一群對信息化執著堅守、扎實肯干的人，北方股份的信息化建設進入了一個高速發展時期。
　　決策支持
　　其實不僅是信息化工作者，北方股份的領導層對信息化也同樣投入了很多心血。公司ERP實施的前期工作是在2000年9月開始的，當時進行了BPR即業務流程的重組工作，公司總經理葉國柱親自主持此項工作，組織各級經理人員及業務骨干組成的籌備小組，并指揮各個部門梳理各自業務流程，組織專門會議討論講評，同時提出來構建系統要“細而不繁、簡而不漏”的原則，提出了ERP工程“是重組不是模擬、是革命不是修補”的指導思想，由于總經理的親自參與使BPR的工作在2000年底前順利結束。
　　在BPR工作結束以后，公司隨即開始實施ERP系統，從2001年1月開始分兩期工程進行實施。第一期從2001年1月至2001年3月，僅僅三個月就實施了應收、應付、總賬模塊、采購、庫存、銷售共計6個模塊；第二期也僅用了三個月時間，在對前6個模塊繼續鞏固實施效果的前提下，又開始了對成本、資產、計劃、BOM、WIP、質量等模塊的實施。
　　兩期工程的實施雖然如期完成，但是在系統運行中，正如當初所預計的那樣遭遇到了前所未有的困難和阻力，這些困難和阻力有來自技術層面的，有來自管理層面的，有操作的問題,也有理念的沖突。在經歷了無數的困難和挫折以后，前后用了兩年的時間，終于在2002年8月底完成了ERP的初步優化和整合。之后，2003年公司開始對分公司和子公司實施、推廣ERP。
　　ERP工程的實施，全面整頓了企業管理，鍛煉了企業員工的隊伍，大大提升了企業的競爭能力。公司管理層并沒有滿足已經取得的成績，他們又把目標瞄向了另一個信息化目標，這就是對已經實施成功的各個信息系統進行整合，同時繼續對各個信息系統的應用進行深化、優化工作。
　　戴有康認為，目前企業內部信息化可深化和優化的空間還很大。“過去上系統的時候，其實有很多問題在當時就能解決，但是由于當時關注的重點在于要先把系統跑成了，等到具體實施過程中遇到了問題，再逐步解決。”戴有康坦言，這也許不是最好的一種模式，但在最初得到了認可，為系統的順利實施起到了良好的作用。
　　“信息化發展至今，已經到了由操作層面向決策層面發展的關鍵時期，現在是要考慮如何讓信息化更好地支持企業決策的時候了。”戴有康告訴記者。目前李世革正在主持做一些系統升級的工作，“領導也不斷提要求。比如，新來的財務總監一來就提出說，咱們有這么好的系統，能不能把銷售訂單和采購訂單的簽單也輸到系統里，將來這部分業務和應付、應收結合起來。如果做得更好一些，進一步做的時候，將來和現金的預測都能關聯起來。”李世革說。
　　降本增效
　　實際上北方股份的信息化并非只在企業管理方面下功夫，公司的工程技術人員早在上世紀九十年代中期就已經甩掉了圖板，使用上了二維CAD軟件，以后又使用了MDT、Pro/E以及ANSYS等設計和分析軟件。上世紀九十年代末期，公司工藝人員先是使用了自行開發的輔助工藝設計軟件，后又引進了清華天河的CAPP軟件。ERP的成功實施使企業認識到，隨著信息化逐漸深入到公司的每一個角落，實施不同的信息系統在取得各種業務進步的同時也會形成一個個的信息孤島，而如何消除各個信息孤島、整合各種信息，使它們發揮更大的作用就成為企業信息化的一個更高的目標。
　　在公司副總經理薛建民的親自主持下，2005年初PDM開始實施。PDM項目的實施充分發揮了已有數據的作用，在提高工程設計效率的同時，也橫向溝通了與管理信息系統的聯系，方便了ERP系統的計劃與制造過程。
　　長期持久的信息化使北方股份受益匪淺，由于廣泛地使用了CAD、CAE、CAPP，使設計部門的效率得到了很大的提高、加快了新產品開發速度，加大了新產品銷售收入占總體銷售收入的比重。在三峽大壩混泥土澆灌工程的設備招標中，公司從零起步，一無實物，二無圖紙，僅用了八個月就完成了料斗車的設計、制造任務。
　　同時由于ERP的實施，使公司財務狀況得到了改善，應收賬款的周轉天數和存貨周轉天數都有不同程度的降低，整車單臺制造費用也有了一定程度的降低。
　　采訪接近尾聲的時候，兩位新老信息化工作者都感慨到，信息化只有開始，沒有結束，以后要做的事情還很多，尤其隨著企業生產規模的不斷擴大，信息化已經成為企業發展不可或缺的驅動力量。