近年來，當(dāng)當(dāng)和卓越亞馬遜、京東商場、麥考林等公司逐漸分道揚鑣：除了百貨自營業(yè)務(wù)，它開始大張旗鼓擴充百貨聯(lián)營業(yè)務(wù)。今年2月份以來，當(dāng)當(dāng)在北上廣深等地接連舉辦百貨招商大會，招徠數(shù)千家百貨品牌旗艦店、專賣店。動作之大，引來同行側(cè)目，畢竟這一模式在業(yè)內(nèi)無人嘗試。

　　不過，它接下來的一場促銷活動卻引發(fā)了一系列質(zhì)疑。近幾個月陸續(xù)的百貨禮券發(fā)放，當(dāng)當(dāng)累積讓利金額高達(dá)1.5億元。當(dāng)當(dāng)聲稱，此舉非傳統(tǒng)意義上孤立的促銷活動，而是為大幅提升百貨活躍用戶數(shù)量而精心設(shè)計的重要戰(zhàn)略布局之一。5、6兩月億元讓利推出后，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)百貨銷售增長突破300%。

　　不過，一些消費者的消費體驗卻并不那么美好，因為當(dāng)當(dāng)?shù)亩Y券只能用在其自營的百貨上，而非聯(lián)營的商品。這也引發(fā)了一系列質(zhì)疑：當(dāng)當(dāng)如何平衡自營百貨和聯(lián)營商家的某些利益？又將如何解決前臺的兩家的促銷、后臺的物流整合問題？

　　來自前后端的挑戰(zhàn)

　　“在我腦子里面最近思考的也是兩個問題：當(dāng)我做促銷時，怎么讓聯(lián)營商家進入，其次聯(lián)營商家的商品怎么進入我的倉庫。這是我現(xiàn)在面臨的很重要的問題。”當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的COO黃若近日接受記者采訪時坦言。

　　作為首家嘗試自營疊加聯(lián)營模式的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)而言，如果無法做到這兩點，恐怕無法發(fā)揮這一模式的優(yōu)勢。如果當(dāng)當(dāng)要解決關(guān)于全場促銷的問題，首先它必須像所有經(jīng)營百貨實體的公司一樣，一家家洽談，說服所有的商家參與到這次促銷活動中來。不過，現(xiàn)在，黃若稱“很麻煩”，因為即使是在實體百貨公司里，仍有不少商家掛出“不參與此次活動”的牌子。

黃若的加盟令當(dāng)當(dāng)在百貨上發(fā)展迅速

　　作為淘寶網(wǎng)原副總裁，黃若曾經(jīng)在淘寶商城遇到類似問題，但是在虛擬的空間里，并不是每家商家都那么誠信認(rèn)這筆帳。他采取這樣的辦法：強制每一個商家，每賣一塊錢，就扣掉大約0.5％做一個最基本的商家積分體系，對于不同的門類，扣點可以不同。當(dāng)淘寶商城做全場促銷時，這場促銷便覆蓋到所有的商家，根據(jù)不同的時段、門類，設(shè)置不同的促銷活動。起初這一方式在淘寶商城實行時，并不能為所有人理解，不過，當(dāng)時淘寶商家只有幾百家，這套方式還是靠強力推行下來了。今天，淘寶商城因此受益于這套體系。

　　此一時彼一時，當(dāng)當(dāng)?shù)沫h(huán)境與淘寶完全不同，現(xiàn)在，當(dāng)當(dāng)內(nèi)部開始在著手解決這一問題。黃若聲稱，當(dāng)當(dāng)不會走和淘寶一樣的路子。“最重要的問題是，從聯(lián)營商家的角度考慮這個問題，如果替商家賺錢或者省錢，他們會考慮。”黃若說，核心思考是一樣的，而這種管理方式最好一開始就要形成，目前具體的做法仍在醞釀中。

　　除了前端的促銷問題，在后端物流的整合問題上，亦是一個難以逾越的問題。受制于后臺的接口問題，當(dāng)當(dāng)與很多商家的后臺數(shù)據(jù)對接才可以解決這個問題。不過，對于一家商家而言，其貨品可能在實體店出售、在淘寶出售、在當(dāng)當(dāng)出售，對于大多數(shù)商家而言，他們還無法做到對接所有渠道的IT系統(tǒng)，做到庫存、銷售數(shù)據(jù)的實時更新。

　　對于當(dāng)當(dāng)而言，當(dāng)其他電子商務(wù)公司可以提供更好的物流服務(wù)，不難想象，消費者將會毫不猶豫轉(zhuǎn)向?qū)Ψ健６?dāng)消費者面對當(dāng)當(dāng)自營百貨和聯(lián)營百貨割裂的物流體驗時，也勢必毫不猶豫地選擇離開。最理想的狀態(tài)是，聯(lián)營商家將商品放到當(dāng)當(dāng)?shù)奈锪髦行模僧?dāng)當(dāng)統(tǒng)一管理。不過，首先取決于聯(lián)營商家的意愿，除非商品銷售量足夠大，系統(tǒng)預(yù)測足夠精準(zhǔn)，否則這么做無疑會有庫存積壓風(fēng)險。對此，當(dāng)當(dāng)頗有信心。

　　經(jīng)過多年的開疆拓土，當(dāng)當(dāng)在北京、上海、廣州、成都、武漢、鄭州建立了總面積超過12萬平米的六大物流中心，可以送達(dá)全國任何地址，貨到付款的城市超過800個。

　　“將聯(lián)營商品放入我們的庫里，這是我們的一個目標(biāo)。”黃若聲稱，他表示，在當(dāng)當(dāng)已有的物流優(yōu)勢下，當(dāng)當(dāng)將會做到將倉庫管理水準(zhǔn)做到最好，將物流費用做低于聯(lián)營商家的費用，與此同時，可以保證顧客體驗最好。這將是一個逐步的過程。這一問題已經(jīng)在他的時間表內(nèi)，在當(dāng)當(dāng)內(nèi)部已經(jīng)多次討論這個問題。事實上，形勢也在逼著當(dāng)當(dāng)去做，因為去年來，淘寶、卓越亞馬遜、京東商城等公司在百貨市場上的力度越來越大，在物流中心的擴充上亦是不遺余力。

　　除了這兩大問題，當(dāng)當(dāng)仍然面臨前臺的頁面設(shè)置不夠友好、客服尚無法統(tǒng)一等諸多問題。既然這一新模式的門檻不低，為何當(dāng)當(dāng)鐘情于此？當(dāng)當(dāng)內(nèi)部認(rèn)為，與它目前遇到的問題相比，這一模式給它帶來的利益會更大。

　　機會與挑戰(zhàn)并存

　　黃若預(yù)估，今年百貨的銷售會占到公司整體銷售額的20%。他預(yù)計，三年的時間，百貨的銷售額超出圖書的銷售。

　　當(dāng)然這一切還是未知數(shù)，未來這一模式的生命力何在？不得不追究當(dāng)當(dāng)嘗試這一新模式的動機。當(dāng)當(dāng)內(nèi)部認(rèn)為，選擇這一模式主要基于兩點判斷：一是市場的潛在需求。在當(dāng)當(dāng)每年70%到80%圖書增長率、與230%的百貨增長率之間，市場信號明晰，而引入聯(lián)營商家可以在短時間內(nèi)達(dá)到商品的豐富和飽滿。二是當(dāng)當(dāng)在電子商務(wù)整個鏈條的整合能力已經(jīng)形成，有一定能力整合聯(lián)營模式。

　　當(dāng)然，基于以上兩點判斷，現(xiàn)階段當(dāng)當(dāng)還不敢過于冒險，它仍然小心翼翼的、尋求較為克制、不過度擴張、走向深處而非廣度的策略。在這一大方向下，當(dāng)當(dāng)不對自營和聯(lián)營商家采取區(qū)隔策略，而主要根據(jù)市場和行業(yè)規(guī)則經(jīng)營，以求避免出現(xiàn)左右手互博的局面。

　　比如在百貨的經(jīng)營上，它采取了兩點策略：首先是有選擇地進入，只選擇化妝品、家居用品、母嬰用品、數(shù)碼用品、服裝、運動用品六個熱門商品門類。其次是進入之后，將商品目錄做到飽滿。在聯(lián)營商家的選擇上，事先進行甄選判斷。據(jù)此前的經(jīng)驗，通常而言，價格變化較快、款型變化較快、或者消費者購買度高度分散的商品都將交由聯(lián)營商家經(jīng)營。其次，根據(jù)市場判斷進行甄選，比如當(dāng)當(dāng)自營數(shù)碼產(chǎn)品，但是他們逐漸發(fā)現(xiàn)，自營的筆記本賣不過聯(lián)營商家，原因是市面上的筆記本電腦品類成千上萬，但是熱賣只有幾十款，在這種情況下，這一門類將逐步轉(zhuǎn)移到聯(lián)營商家上。這樣的商品門類還包括韓版服裝、女孩的飾品等等。

　　“從主觀上來說，我們并不想人為地設(shè)定自營和聯(lián)營的商家比例。”黃若稱，“當(dāng)你站在商家的角度看，或者一個采購經(jīng)理的角度看，聯(lián)營和自營看似會打架，但是站在顧客的角度看，情況就大不一樣了。”

　　而具體到聯(lián)營和自營商品的廣告位等關(guān)系銷售的前端問題。亦是根據(jù)行業(yè)規(guī)則而定。今年，當(dāng)黃若加入當(dāng)當(dāng)后，做的一件事情便是將所有的資源貨幣化，一種方式是參與競價，另一種方式是根據(jù)購買的轉(zhuǎn)化率付費。這兩種規(guī)則都將做到公平競爭。

　　同時，為了吸引更多聯(lián)營商家，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)先期實行相應(yīng)的營銷策略，對于新入駐的商家，當(dāng)當(dāng)會給與免三個月月租費、贈送頁面推廣位置等優(yōu)惠。同時對聯(lián)營商家采取分級管理的方式，商家按級別劃分為超級商戶、重點商戶和潛在重點商戶三類，根據(jù)資質(zhì)則分為品牌店和品類專營店兩種。對這三類商家，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)將根據(jù)級別提供相應(yīng)的增值服務(wù)，比如提供銷售輔導(dǎo)。而對于銷售量較好的商家而言，得到的幫助將會越多。對于聯(lián)營百貨的收費模式，與實體百貨公司一樣，當(dāng)當(dāng)實行流水倒扣的方式，根據(jù)不同的門類，在1%到10%之間進行提成。

　　所有的策略尚在一點點形成中。對于自營和聯(lián)營兩種業(yè)態(tài)的前景，黃若認(rèn)為，純粹自營的好處在于最終用戶的感受比較好，同時可以保證貨源，促銷等市場策略較為快速統(tǒng)一。但是缺點也顯而易見，需要打造買手團隊、有商品選擇的風(fēng)險。而此前20年的線下經(jīng)營經(jīng)驗讓他看到的是這樣一種情形：擁有自主品牌的公司由于受眾較窄，往往局限在一定規(guī)模，比如宜家、麥包包等。而家樂福、沃爾瑪則走了另一條路。“這個世界其實很公平，你想做得很深，還是想做得很廣，有又廣又深的嗎？有，但是這個世界上可能只有一個人兩個人做，但不是你我。”黃若說。

　　而當(dāng)當(dāng)未來的模式也將走向另一個結(jié)果，當(dāng)當(dāng)期望通過這一模式，逐漸培養(yǎng)出一片網(wǎng)上零售公司，這些公司將無需遭遇商品，只要對制造商進行甄選，當(dāng)當(dāng)將會負(fù)責(zé)后臺的物流配送、商品的質(zhì)量把關(guān)以及前臺的頁面設(shè)置、銷售、客服等一系列的環(huán)節(jié)。“這是我們要做的事情，現(xiàn)在別人看不到，但是兩三年后，人們會看到一批網(wǎng)上銷售公司誕生。到時候，我們將會擁有捷足先登的優(yōu)勢。”黃若表示。

　　當(dāng)然，這需要一個不短的時間。對于當(dāng)當(dāng)來說，這是一個新的征程，它要面對的不僅是內(nèi)部的整合問題，除了面對卓越亞馬遜、淘寶等老對手，還要面對京東商城、麥考林等已經(jīng)大舉向百貨業(yè)進軍的競爭對手。在一個開放的戰(zhàn)場上，當(dāng)當(dāng)將迎來更多的對手，它的前路仍舊充滿未知。