"如果哈爾濱九洲電氣股份有限公司(以下簡稱"九洲電氣")還沒有實施信息化，今天我們不會迅速發(fā)展成為現在擁有固定資產達3.3個億，占地面積達55000平方米的高科技龍頭企業(yè)"。哈爾濱九洲電氣股份有限公司總經理趙曉紅自豪地說，"如果不是信息化，我們現在可能還在把大量的時間浪費在財本和圖板之中，別說產品質量難于保證了，更談不上技術創(chuàng)新，也許早就消失在這茫茫商海之中了"。

　　趙曉紅的話一點都不夸大，映入記者眼前的一切都印證了她的話。從外看，大大的、整潔的一個院子，不像生產高頻開關及電機等產品的廠房。甚至可以說，從外面，看不出來是廠房。而走進去，一幕幕的場景卻是活生生的一個個生產車間，在有序地生產。如果要做一個比較的話，就是它和讓諸多人士贊口不絕的海爾廠房沒有太多的區(qū)別。

　　海爾廠房靠的是什么？信息化。在這里，同樣如此，九洲電氣也是靠信息化在高速發(fā)展著自身的業(yè)務。

　　以解決瓶頸問題為主導規(guī)劃信息化

　　九洲電氣是經國家計委及哈爾濱高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)認定的高新技術企業(yè)，自1997年8月成立以來，公司一直專注于高效節(jié)能領域，從事改善電源輸出品質的高頻開關技術和針對高壓大功率電機的節(jié)能調速技術的研究與產品開發(fā)。

　　隨著公司各方面發(fā)展和變化，九洲電氣也迎來了一些問題：信息渠道不暢通，分析決策滯后，影響企業(yè)綜合競爭力；生產周期長，生產拖期嚴重；質量控制是影響企業(yè)發(fā)展的關鍵瓶頸問題；生產成本高，成本核算分析滯后，影響企業(yè)市場競爭力；缺乏全面的資金管理體系，影響了資金的使用效率；等等。

　　面對問題，如何處置呢？

　　九洲電氣提出了一個制造業(yè)信息化工程方案：以解決瓶頸問題為主導，以循序漸進，穩(wěn)妥擴展為實施方針，以整體規(guī)劃，階段實施為方式，以最終實現產、供、銷活動與人財物資源集成為一體，整體協(xié)同響應市場需求的信息系統(tǒng)為目標。

　　信息化道路"三難一樂"

　　"九洲電氣的信息化道路，很合適一個大家常說的詞---痛并快樂。2002年ERP系統(tǒng)上線，2004年系統(tǒng)重組整合……2005年公司采購管理、銷售管理、庫存管理，材料核算、應收管理、應付管理、固定資產、生產計劃、生產訂單、人力資源、CAD等模塊的有效運行。這里的每一點，都能體現這一個詞。"趙曉紅說，"比如，在ERP系統(tǒng)的具體實施過程中，公司的編碼方案開始啟用數字，后來發(fā)現重碼現象時有發(fā)生，進而改用規(guī)格+型號的方式進行編碼，但比較繁瑣，錄入不方便。經過細致的分析才恍然大悟，編碼的方式其實并不重要，它只不過是系統(tǒng)識別的標志，對于人機對話中的人來說，名稱+規(guī)格+型號才是使用者所要識別物料的標志，只要把住名稱、規(guī)格型號的關口那物料肯定是唯一的了。總之，這樣的細節(jié)問題還有很多。概括來說，痛可以用三難來詮釋。

　　一是：主要指在搭建ERP系統(tǒng)初期，上哪種信息化系統(tǒng)，需要決策者在這其中發(fā)揮著重要，同時，信息化建設需要大量的資金，這就是"選擇難"。

　　二是，在選擇了信息化系統(tǒng)之后，公司部分員工在原有的慣性之下，不能很容易地接受，有一些人就產生了排斥情緒。這就需要公司老板帶頭推行使用，并堅決貫徹實施，這就是"推行難"。

　　三是，在推行初期，企業(yè)內部還存在"兩套賬"的現象，ERP系統(tǒng)內一套賬，員工自己還有一套業(yè)務賬，在月底盤點的時候，根本不參照ERP系統(tǒng)，說白了大部分的操作還處于手工狀態(tài)。這就是"整合難"。

　　這些難題應該說是實施信息化企業(yè)中普遍存在的共性問題。因引，這就要求公司在推行信息化工作之前，就要灌輸給員工一種先進的信息化管理理念，并且必須由公司一把手主抓并堅持不懈地推動信息化建設"。