青島啤酒股份有限公司是國家特大型企業，其前身是國營青島啤酒廠，始建于1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產企業。青啤是一個典型的依靠質量和銷售制勝，將銷售渠道管理作為核心能力之一的企業，其采用多級 分銷模式，僅華南地區的一級經銷商就達1000多家。經過一年的精心準備，青啤于2004年成功應用跨企業協同管理平臺，實現了華南六省區銷售網絡的協同作戰，對華南青啤分銷的業績提升初見成效，無論是在發貨的及時性、訂單的完成時間，還是無差錯訂單實現等方面都有了明顯的改善。

　　由資本并購走向外部行為協同

　　協同是供應鏈管理最大的價值所在，企業成長不管是采用增長模式還是發展模式，最終都要達到一種協同模式。協同減少交易的成本，協同提升價值的創造，協同打造企業的市場地位。

　　資本并購是通過把外部的交易轉為企業內部的交易來減少交易成本，優化資源配置和生產成本。但是這種增長的模式如果沒有內部行為的協同整和，是不能達成預期效果的。

　　簡而言之，資本兼并是一個簡單的過程，如果不能控制買斷企業的行為，實現內部的協同，無法控制其生產、銷售，那么并購的意義就蕩然無存，而且會給自己加重包袱。

　　行為的協同管理是通過打造一套成熟的協同行為標準來實現交易成本控制、資源優化配置和管理一體化的。

　　舉例來說，沃爾瑪是全球第七大經濟實體，全球最大的供應鏈企業，銷售額比很多國家GDP還要大。他的所有供應商都是在沃爾瑪指定的協同標準下生產。沃爾瑪沒有工廠，但實際比有生產廠的集團控制得還好。正如雀巢、阿迪達斯等企業，雖然沒有自建的工廠，也不承擔工廠的資本風險，但是工廠所有相關的業務行為都在其控制內。

　　國內品牌企業實際都在向沃爾瑪、雀巢等國際企業的發展方向走，由資本控制走向行為控制，最終達到外部協同行為一體化；從簡單的并購增長轉變為對行為的控制，實現從增長到發展的核心差異。

　　目前青啤外部一體化走的就是一種行為一體化道路。

　　強化存量資源的控制能力

　　全球化趨勢下中國企業的競爭力在哪里？產品、策劃、成本、銷售？ 筆者認為，成本優勢和渠道銷售優勢最重要。渠道是目前中國企業傳遞商品到終端消費者的主要途徑，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面臨增長到發展的轉變。

　　渠道模型包括供應采購渠道-核心企業—分銷渠道-終端消費者。對于食品、家電等行業來說，渠道模型實際就是喇叭模型。供應鏈信息因不透明、不準確，會在渠道傳遞過程中得到放大，就是通常說的牛鞭效應。

　　青啤未做企業協同管理之前就面臨這個典型的效應。青啤的供應鏈上游相對來說比較簡單，但是向后就越發復雜，消費終端的多元化決定了分銷網絡的復雜性。啤酒可以在酒吧、餐廳終端消費，也可以家庭購買消費。從此看出，啤酒的銷售實際不是終端為王，而是渠道為王，所以多元化的銷售模式決定了渠道組織被不斷放大。青啤連同他的一級經銷商、二級經銷商、終端促銷人員，被稱為百萬銷售大軍實不為過。

　　渠道組織在不斷增加，組織的節點在不斷擴大，但是對渠道成員的控制力如何呢？多數企業都面臨銷售不斷上升而利潤并未增加的境況，根源就在于銷售的控制力在減弱。

　　僅市場促銷費用的失控，就使不少企業每年的損失難以計數。大眾商品的促銷費用主要通過渠道商轉移到消費者手中。買一贈一、開瓶有獎，都是通過渠道商操作，但卻有一半的促銷費用都在渠道上被漏掉了。他們被一級經銷商、二級經銷商、分公司和銷售管理員瓜分，只有一半費用到了市場，而這一半能否達到應有的效果呢，企業也不知道。

　　不僅青啤面臨這樣的問題，其他大眾快速消費品行業同樣也面臨這樣的問題，應對的策略就是企業必須從增長走向發展，核心是必須對現有的資源進行有效管理。在這樣的戰略背景下，供應鏈管理是實現戰略轉型非常重要的實施手段。

　　供應鏈管理與企業戰略轉型

　　青啤成功實施供應鏈的實踐證明，供應鏈不僅是企業實現戰略轉型的最有力支撐，在管理、技術層面也是如此。

　　1、跨企業戰略協同管理

　　什么是供應鏈管理？簡單地說，供應鏈管理就是對外部資源的協同，對外部資源的協同標準化的管理。目前市場競爭實際上是這個鏈和那個鏈的競爭，而不是企業與企業的競爭。

　　基于戰略的供應鏈管理就是要引進戰略管理工具來對外部資源進行協同管理。現在很多企業都是靠供應鏈成功的。聯想公司3年前曾提出計劃，銷售收入要從200億元增加到500億元，但是到今天還停留在原地，原因是Dell進來了，而Dell的模式就是供應鏈模式。Dell沒有任何核心技術，就是靠供應鏈模式創造價值。供應鏈管理是一種完整的戰略管理思想，在渠道領域利用供應鏈管理，不是通過對資本的并購而是通過對管理的一體化，即對業務行為的一體化實現基于戰略的供應鏈管理。

　　青啤幾年來一直在探索基于外部資源一體化的道路。雖然沒有并購，但是現在通過業務標準的統一實現了并購沒有達到的目標。

　　2、協同業務標準管理

　　這是基于管理的供應鏈管理。供應鏈管理最強調的是對外部伙伴的管理，這個管理是基于一套標準化工作流程的。基于管理的供應鏈，實際上就是經銷商、供應商、分銷商之間按照一個共同的游戲規則來進行交互的業務操作。比如以前做計劃，雖然企業自有ERP系統，但那是計劃不是協同計劃。做供應鏈計劃不應是企業閉門造車，而是企業與分銷商、批發商共同按供應鏈規則做計劃。供應鏈計劃可以做到縮短計劃的時間，提高計劃的準確性，在成本控制、客戶快速響應等方面創造新價值。

　　3、外包租用的SCM平臺

　　第三個是基于技術的供應鏈管理。做系統是在做管理工程，任何管理信息系統都是固化了的知識，對最佳業務實踐實現一般化，企業需要一個系統來獲得一般通用性的知識。青啤選擇了上海國通供應鏈管理有限公司SCM管理平臺所提供的外包租用模式實現供應鏈管理。青啤不希望自己成為技術上的行家里手，從而浪費資源。

　　青啤現實行的是區域事業部制，事業部是一個真正的利潤中心，青啤在各個地方設立事業部，統一管理區域內的生產銷售，事業部只接受集團的利潤考核。青啤SCM項目按照青啤的事業部模式設計供應鏈流程的管理，但青啤未來還有一個非常明確的戰略要求，即職能事業部制，就是生產本部、銷售本部和供應本部這三大本部形成獨立的事業部制，打破地方事業部制，供應鏈管理流程和供應鏈管理計劃也將發生很大的改變。為此，青啤選擇了國通公司定制化的平臺租用方式，可隨著企業的發展滿足企業業務流程的改變。

　　青啤不是以信息技術項目招標這樣一個簡單的思維模式去對待SCM的建設，而是從以上三個層面解決了青啤由增長模式走向發展模式的戰略轉型，使董事長到區域事業部老總都積極參與、關注供應鏈管理。管理思想統一了，技術實現就不再是什么難題，以下簡單介紹系統概況。

　　系統實施概況

        本次項目實施范圍為青島啤酒華南事業部總部、下屬的銷售公司一個、分公司9個、辦事處53個、生產廠9個；青島啤酒華南投資有限公司的所有一級經銷商在一個統一的平臺(經銷商協同管理平臺)上，根據一個統一的業務標準，正式開始跨企業的業務協同，具體實現的業務協同模型及應用功能模塊如下圖：

　　青島啤酒經銷商協同管理平臺項目經過兩年的運作，不管從工作效率、信息透明，還是績效分析都得到了極大的提高。

　　訂單：訂單的完成率由以前的70%提高到95%以上；訂單流轉時間由以前1天提高到2小時；訂單的準確率達到100%；訂單狀態查詢回復時間由以前1天優化為實時查詢跟蹤；

　　計劃：提高了計劃的準確性、科學性，及時準確反映了市場的真實需求，計劃流轉時間為3天；

　　庫存：加強了臨期過期產品，減少過期損失，加強了產品的多樣化管理；提高了庫存周轉率；可進行批次管理，提高對產品竄貨的控制力度；

　　費用：實現從總部到客戶全程透明化費用管理，大大提高了費用投入的準確率和費用兌現的靈活性；

　　臺帳：從以前幾個月對一次帳優化到可以實時對帳；一次對帳時間由以前至少2天縮短到2分鐘。
　　
        上海國通供應鏈管理有限公司是一家以ASP方式的提供供應鏈管理解決方案的服務商，基于中國企業本身的復雜性，供應鏈管理隨需應變的新模式，針對企業信息化管理項目決策周期長、費用高、實施速度慢等特點，提出前期咨詢、中期服務、后期維護的系統解決方案。用戶無需在設備、軟件、人員等方面投入費用，只需按一定的使用周期付費。根據企業不同的需求，對軟件模塊實行自由拆分組合，滿足客戶的不同需求。

　　針對青島啤酒項目的實施時間為：青啤SCM的實施時間是：2003年8月功能確定；2003年9月系統上線；2003年10月業務運行；2003年12月項目驗收；2004年5月服務支持(費用管理功能上線)；2004年6月服務支持 (協同計劃功能上線)……