破蛹成蝶，是一個漫長的過程，有著欣喜也有著苦難。這好象一個企業的發展歷程，從誕生到長大，其間可能要經歷無數次痛苦的蛻變，人事變遷、產權變動、經營方向轉移、管理理念更新，諸事紛繁冗雜，煩了，惱了，也許就放棄了，永遠只能當一條毛蟲，一枚蛹；挺住了，超越了，也許就會化蛹為蝶，輕駕于花叢之上，品味成功的愉悅。紅星二鍋頭距今已經有五十多年的歷史了，由于質優價宜，口味純正，深受廣大消費者的歡迎，其市場占有率一直位居全國同行業前列，在北京地區多年來穩居第一。當信息化建設的浪潮瘋狂席卷神州大地時，紅星酒業也不甘人后地開展了一場破蛹化蝶般的痛苦蛻變。

　　蠕動

　　蝴蝶的幼蟲是最重要的成長階段，將來能否成蝶就看根基打得好不好。原北京紅星釀酒集團公司（北京釀酒總廠），始建于1949年，50多年來為國家和社會做出了巨大貢獻，企業享有極高的社會知名度。公司堅持以良好的內部管理作為企業信息化建設的前提，在“高起點進入信息化的企業管理平臺”的指導思想下。“八.五”期間企業的工作重點放在理順企業的內部管理上， 1996年開始初期的信息化建設，即財務電算化。初步嘗試，一舉成功，在紅星工作了24個年頭的總會計師張澤尊，感受非常強烈。電算化對一個企業來講，其意義非比尋常，它標志著企業邁入了信息化的全新時代。是信息化發展的與時俱進。企業上了電算化之后，使企業的工作效率有了明顯提高，財務管理更加規范。會計工作量減輕，工作質量大大提高，電算化以前僅報表計算工作就需要兩、三天，現在只需要十幾分鐘即可完成。總會計師指著身后書櫥中擺著的一排排文件夾，感慨地說，“這些資料，是我二十多年工作中一點一點積累下來的，而且我用文件夾的方式把它們分類保存，我想查找哪類帳資料都很容易。否則，一旦查找資料非常費時，雖然是日積月累，但是工作量很大。上了微機之后，電腦替代了這些傳統的文件夾，既節省了空間，又提高了使用效率。”初步嘗到了甜頭，紅星酒業對信息化更加重視起來。

　　然而，隨著市場經濟大潮的到來，北京紅星釀酒集團公司開始深化改革，2000年8月由北京紅星釀酒集團公司與北京京泰投資管理中心、北京鴻運置業股份有限公司、北京富萊茵益輕科技發展有限責任公司北京市發酵工業研究所共同簽署發起，組建成立了北京紅星股份有限公司。新的公司組建后，根據企業的長遠規劃，經營規模的不斷擴大使公司開始實施跨地區經營，生產基地開始向低成本地區轉移。市內生產搬到了投資環境優良的懷柔區，作為公司象征的建國路紅星大廈成為銷售中心、研發中心、信息中心和公司統帥部所在地。2001年企業又分別在山西和天津成立了六曲香分公司和第一分公司，企業逐步形成了兩頭在內，中間在外的格局，即開發與銷售在市內，生產基地在外埠。這一調整使企業生產經營布局適應了競爭的需要，但跨地區分散布局卻給企業的管理帶來一定難度。

　　做繭

　　為了跟上時代的快速發展，適應越來越嚴酷的市場環境，紅星股份開始決定給自己做一個繭。總經理張金鋼觀念超前，決定在紅星建立企業信息化管理系統，并在指定一名副總具體主抓。有了領導的全力支持，信息化工程從此擺到了企業的重要議事日程之列，難怪人們都說企業的信息化工程建設從某種意義上說就是一把手工程。

　　做繭從外部看來平靜如水，但其內部卻經歷了曲折艱辛的過程。ERP軟件的選型對紅星來說無異于一次做繭，因為它在很大程度上決定了信息化的成功與否。良莠不齊的ERP市場已經讓人無法輕易地辨別好壞，企業負責此項工作的專業骨干走訪了多家ERP軟件供應商、搜集了大量數據，翻閱了無數資料、進行了充分的論證，經歷了認真細致的選型過程。當時浪潮通軟負責食品飲料行業的楊革平總經理在洽談活動中明確表示，紅星作為中國知名的老品牌，浪潮通軟要把紅星作為行業示范性的項目認真做好，并做出了技術支持承諾和服務承諾。浪潮通軟派來尖端的技術開發人員，現場解答紅星管理人員提出的問題，進行系統演示，經過多個回合的考察和談判，綜合考慮之后，紅星最終還是選擇了浪潮通軟ERP-PS。理由很簡單，首先軟件是否能適應企業各業務流程并滿足管理的需要；與其同等重要的就是軟件的售后服務。商業軟件一般不會恰如其分地符合某個個別企業的特殊需求，大量的工作是售后的磨合，浪潮通軟恰恰具備了上述這兩點。浪潮通軟最終被紅星選中。一棰定音，良好的開端是成功的一半。紅星酒業終于嘗到了蛻變的艱難和痛苦。