最近,李書福收回華普經營權，徐剛中途卸任，兼任吉利副董事長，一時間引起軒然大波。處于風暴中心的當事人徐剛在其個人博客中以“年輕記者尤不能無知無畏”為題痛斥媒體報道失實，同時吉利集團公司品牌公關室和法律事務室也已按相關程序去澄清事實。

　　2002年，時年42歲的徐剛辭去了浙江省地稅局總會計師的職務，放棄了省財政廳黨組成員的身份，選擇了吉利集團CEO的職務，全面負責集團日常經營及管理工作，成為吉利集團的二號人物。

　　2004年9月，他轉而獨立掌舵上海華普。上海華普是吉利集團在2002年收購杰士達的基礎上建立起來的。徐剛到任后短短時間內就推出了華普M203、飚風、飚風二代等幾款新車，2004年華普汽車增長61.7%，2005年更加速到近150%，成為當年國內汽車銷量增長最快的企業。隨著華普規模做大和產品線完善，逐漸顯露出獨立于吉利總部的傾向。

　　據當時徐剛與董事長李書福簽訂了為期5年的承包經營協議顯示，在股權架構上，李書福為華普的大股東，徐剛為小股東；在人財物、產供銷、品牌、研發等方面，徐剛擁有獨立權力。

　　然而，于2006年窗體底端

　　9月12日，吉利集團董事長李書福在集團的秘密會議上做出決定，從徐剛手中收回上海華普汽車的經營管理權。第二天，華普汽車包括財務、法務、人事等權利悉數被收回，華普汽車的經營指標將由集團下達和考核。而以前這些權力都歸徐剛所有，這一天距離徐剛5年的承包期滿還有整整3年時間。

　　邊界的碰撞

　　事件本身的事實是千真萬確、無可爭議的，雙方爭辯的焦點集中在李書福收回華普經營權的動機和原因上，雙方的主要觀點如下：

　　1.報導認為：華譜的業績不佳，沒有達到預期目標，品牌戰略與集團戰略有沖突，而且李書福對徐剛的信任度也在逐步降低，這是根本原因。

　　2.徐剛認為：此次吉利控股集團對華普汽車管理權的調整，是為了適應大吉利的發展需要，而且與即將簽約的倫敦出租車項目也有一定關系。吉利控股集團將與倫敦黑色出租車生產商錳銅控股公司簽署正式協議，該車型將放在華普汽車生產，把華普管理權收歸吉利控股將更有利于該項目的實施。

　　3.吉利發言人稱：此舉意味著吉利與華普將更好地實現資源整合和共享，完善企業治理結構和考核機制，同時也為吉利與華普下一步拓展市場，共同謀劃新的發展前景奠定堅實基礎。吉利控股掌門人李書福終于決定直接管理上海華普和吉利汽車，從而提前三年結束上海華普的獨立經營權。經營權收回后，吉利控股將直接對上海金山基地做出規劃。這樣調整意在提高上海華普在吉利控股中的協調性，包括企業規劃、產品開發、拓展市場、對外競爭、成本控制、品質提升等方面。此舉有利于吉利控股統一調度集團資金以壯大實力，提高海內外投資者的信心。

　　筆者認為，這是一個典型的集團管控的案例。徐剛的經營不善，導致經營業績連續兩年無法達到集團下達的經營目標，這只李書福收回華普經營權的表面原因，真正的原因是集團管理體制碰到了邊界，也就是母公司對子公司的管控出了問題，從而才會導致子公司戰略偏離、經營不理想，甚至與母公司窩里斗，形成內部競爭和品牌沖突。

　　國內民營企業做汽車產業的風險越來越大，這個產業所需要的資本基礎和規模本身就是一個挑戰，更何況這個產業需要在供應鏈非常完備的基礎上，把從模具，沖壓，焊接，涂裝，總裝等工序在一個集團內部進行一體化管理。

　　迄今為止，還沒有一家汽車生產商不通過操作管控這么一種大集權的方式來解決復雜的內部調度和管理協同難題的，哪怕是以分權聞名世界的通用在這點上都恪守總部制定幾乎所有的政策和重大事項處理權。

　　所以不是今天吉利該不該收華普的權，根本上吉利當初對華普的類承包制處理就是個權宜之計，在總部擺不好徐剛位置，干脆就讓徐剛去處理一個完整的子公司，李書福在總部全力以赴處理八個壇子和七個蓋子之間的關系。等到問題處理完了，總部當然要讓問題回到正常狀態。

　　更何況，華普和吉利的產品線發生了沖突！

　　吉利完全收回華普的獨立經營權，由集團掌門人親自直接管理華普子公司和其他幾家子公司，雖然可以更好地實現資源整合和共享，但又可能走向另一個極端，出現另一方面的問題，如公司經營缺少了彈性和靈活性，同時適應外部環境的應變力變差，下級容易產生依賴思想，不愿承擔責任等等。

　　吉利要想打造一個汽車帝國，必須走集團化的道路，而要想集團化，必須研究一個根本性的問題，集團化的優勢是什么？如果終極答案是戰略協同的話，那么戰略協同為何如此困難！

　　企業集團既有規模性的優勢，又具有組織結構上的優勢，它保留著單一法人企業內部管理的“權威性”，可以用“看得見的手”進行集團內部的資源配置，把單一法人企業無法避免的、受“看不見的手”所左右的部分——所謂“市場公平交易”轉移到集團內部來進行，從而避免過多交易費用的支出。這是集團的戰略協同優勢。

　　任何集團的戰略協同都有兩個層面，一是管控層面，一是整合層面。

　　管控層面：集團總體發揮戰略管控功能，成為指揮部，在戰略決策方面的引導，必要時它一些實戰戰術指導；站在全局的戰略高度，研究整體市場要素和動向；制定和優化集團總體發展戰略；圍繞集團戰略目標發揮總部的戰略協同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發展規劃和目標。

　　整合層面：當好所屬公司的后勤部，發揮整合協同功能，要對各項資源進行優化配置，給予所屬公司最適合的服務。對集團帶全局性的課題和基層重需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優勢，整合全集團的一切資源，統籌運用協同機制，使資源最大限度地得到應用和共享。

　　吉利集團發生的這些問題也是其他企業集團在發展過程中比較常的問題，也就是許多集團老總常說的：“一抓就死，一放就亂！”。要想解決集團化過程中這些常見的問題，如集團的治理結構問題、集團邊界劃分問題、如何授權的問題、如何考核子公司業績等，那么必須建立一套科學有效的集團管控體系。

　　吉利集團要建立一套科學有效的集團管控體系，可以分五個步聚來進行。

　　第一步，產權分析，界定集團關系的邊界

　　企業集團的產權關系是指集團公司與成員企業間的投資與被投資關系。投資方按出資比例的多少體現相互間的緊密關系程度,并依法行使選擇經營者、重大決策、資產處置與收益等權利;當然也要承擔相應的責任和義務。

　　集團關系形成的基礎是產權關系，只有具備一定產權基礎，才能稱得上集團關系的形成。因此進行集團管控的設計，首先要界定研究對象是否具備集團關系的基礎條件，只有搞清楚這個前提才能去談集團的管控。一般而言，作為集團關系的基礎是全資和控股的產權關系，至少是相對控股的關系，否則研究對象就不存在集團的關系。

　　吉利集團首先要對棋下五大自主汽車品牌（分別是豪情、美日、優利歐、華普和美人豹）、4個生產基地（分別是上海華普、寧波美日、浙江臺州和浙江臨海）。 三個獨立整車制造廠（分別是浙江吉利國潤、浙江吉利豪情和上海華普）；一個發動機制造公司；一個變速箱制造公司；一個研究院（各類人員300余人）；四家銷售公司（分別是吉利、華普和美人豹三個國內銷售公司，以及上海美嘉峰國際貿易有限公司）；一個售后服務公司（吉利汽車全天候服務公司），做一個全面的產權梳理，建立起科學的公司治理結構。

　　第二步，戰略梳理，進行集團的戰略澄清

　　在界定出吉利集團集團關系邊界后，再對其集團的戰略進行澄清，因為戰略定位是影響集團管控模式選擇的一個重要因素。戰略澄清主要包含了集團（公司）、業務（競爭）和職能三個層面的戰略。

　　重新納入吉利管理的華普未來怎么走？吉利和華普未來的定位如何區分？李書福目前尚沒有明確的說法。

　　不過很顯然，李書福早已開始調整華普的未來定位。盡管華普汽車今年的年產量不會超過3萬輛，但是到2010年，二期工程的第三階段竣工，華普汽車的產能將達35萬輛。這個數字顯然已經超過了徐剛此前對外透露的到2010年華普銷售10萬輛整車的目標。

　　在產能擴張的同時，10月4日吉利已經與生產倫敦黑色出租車的英國錳銅控股簽署備忘錄，雙方將組建合資公司，在中國生產倫敦黑色出租車。依據備忘錄內容，雙方成立注冊資金為5300萬英鎊的合資公司。合資公司把倫敦黑色出租車引入到上海生產，預計2008年中開始投產，年產量預期2萬輛。吉利旗下上海華普將負責倫敦出租車的組裝，并擁有在亞洲的銷售權。

　　“未來華普汽車將分為兩大塊，一塊是華普自己的產品，另一塊則將會成立一家叫英倫帝華的合資公司生產黑色出租車。”

　　第三步，總部基本功能定位分析

　　在完成戰略梳理后，要著手進行集團總部的基本功能定位分析，它是集團管控模式選擇的前提。總部基本功能定位分析可以從以下四個方面的影響因素展開：

　　1)母公司所擁有子公司的股份

　　2)戰略定位

　　3)業務相關性

　　4)組建背景與發展階段

　　5)總部基本功能定位

　　第四步，選擇集團的管控模式

　　選擇集團管控模式，實際上就是母公司對子公司所需要采取的具體的管控手段、力度的選擇。當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。經過長期的研究和實踐，人們發現，集團管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰略管理型和財務管理型。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態的管控模式：戰略操作型和戰略財務型。它們在集團的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態。