●  打造強勢總部

　　寧高寧很欣賞韋爾奇說的一句話：“跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦”。母子公司管理失控的原因通常不是下面子公司不行，而是上面總部不行，總部運行有嚴重的官僚主義，缺乏強大的控制力去推行。

　　2001年，華潤提出了“再造新華潤”的戰略目標。通過對業務的清理與重組、設置利潤中心、回收財權和投資決策權等方式，華潤成功確立了中央集權式的母子關系。集團總部從紛繁復雜的具體業務運作中脫離出來, 轉而追求在特定業務領域內的投資回報最大化。而將利潤中心被限定為資產經營者，負責最大化占用資本的回報率及具體的業務經營。

　　但是中央集權下如何做到對利潤中心管而不死，活而不亂呢？在2001年的第三次高層培訓上，華潤在初步規劃了利潤中心發展戰略后，明確了集團的角色和對利潤中心的授權范圍。指出集團的職責有7個方面：制訂戰略、任免主要經理人、負責財務政策、資金管理、預算和評價考核、協調內部資源、負責企業形象。利潤中心的責任是確定自己的競爭戰略，在批準的年度預算內行使充分的經營自主權。

　　●  治理標本：華潤水泥

　　水泥原是華潤機械五礦經營的一個商品。隨著貿易的邊際利潤降低，公司清理整頓貿易業務之后，手中僅剩下東莞水泥廠這唯一的一個實業項目。當時，東莞水泥正處于嚴重虧損時期。經過重組股權，取得對東莞水泥的控股權后，華潤對該公司的管理團隊進行了調整。

　　在此基礎上，他們把握機會，兼并了廣西紅水河水泥，獲得了穩定的熟料供應基地、知名品牌，擴大了產能，2003年中港混凝土與東莞水泥實現重組后，華潤水泥又進入了下游的混凝土攪拌和預制件生產領域。至此，實現了產業鏈的縱向整合，并于2003年7月29日在香港交易所主板上市。2005年初，公司水泥年生產能力為520多萬噸，商品混凝土年生產能力達470多萬立方米，混凝土預制件年生產能力達30萬噸。2004年，公司營業額為14.38億港元，股東應占溢利為8,866萬港元。

　　橫向織密：BSC引領戰略協同

　　加強了掌控，卻忽視了協同。于是華潤引入BSC將華潤戰略直擊業務單元最基層，以嚴密的考核網絡糾正著對財務指標的偏愛，整合效應開始凸顯。

　　●  6S的困境

　　GE前總裁杰克·韋爾奇曾有一個比喻：“企業的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協調。而為了加強溝通和協調，你必須把這些墻和門拆除。”

　　華潤當時的6S利潤中心管控體系管控了集團的財權，對集團的擴張發揮了控制和穩定的作用，但卻沒有在擴張過程中形成戰略協同效應，比如全國布局的華潤置地本來可以和零售產業進行很好的整合，就像萬達模式所作過的那樣，而華潤的零售也可以和它的啤酒，物流發生化學反應，華潤的基礎建設和置地也可應整合的更好。甚至就在啤酒產業內部，如何進行不同品牌之間的協同，都是一個很頭痛的話題。

　　6S從財務的角度梳理和控制了多元化的產業，但是產業之間的戰略管理關系還需要進一步明確。怎么樣在多元化業務之間串其一個鏈條，是華潤面臨的新選擇。

　　●  戰略協同的兩大關鍵

　　2003年華潤開始引入平衡記分卡（BSC）來補充6S體系戰略協同的不足。這一新6S管理體系，與以前變化最大的是業務戰略體系和業績評價體系。相應地，6S的定位也由預算管理和運營控制系統提升到戰略管理系統。

　　6S的戰略化

　　一是提煉SBU：原有的6S體系下，由于業務單元數量龐大，華潤總部的戰略思路要想深入一級利潤中心下的業務單元是非常困難的，也容易出現眉毛胡子一把抓的情況。而引進BSC后，華潤對所有的業務單元進行縱向產業鏈和橫向關聯化的研究，對各利潤中心任何一項業務經營的好壞都按戰略進行檢討，然后圈定一些華潤具有相對優勢和競爭力的產業，將其按戰略管理的原則劃分為數十類戰略型業務單元（SBU）加以重點扶持，比如電力，鋼鐵，基礎建設等。

　　以華潤機械屬下原有康貿公司利潤點為例，它原來是做印刷機械、印刷業務和相關貿易的。在原有的戰略型業務單元中無法歸類，沒法跟核心業務掛上鉤，也就不能成為戰略業務單元，但調整的結果就是將其對應分解為制鋼業務利潤點，以及待研究發展的印刷利潤點和貿易利潤點。這樣這三個利潤點都是有戰略型業務單元，是有相應的發展規劃和產業研究的，可以橫向比較，可以從戰略的高度對其進行管理。

　　二是優化評價體系：由于寧高寧自身的財務背景，最初引進的6S體系處于對財務集權的需要，在業績評價中過于重視財務指標，強調利潤貢獻，這在后期的戰略協同和整合中開始不適應。所以需要引入BSC，更多的關注指標間相互驅動的因果鏈關系，猶如戰略地圖反映出企業的戰略軌跡，由此實現從業績評價到業績改進、從戰略實施到戰略檢討的聯動效應。

　　改革后，利潤中心業績評價體系轉化成了財務、顧客、流程和學習四個維度的關鍵業績指標體系，對企業的業績評價由改革前比較偏重短期、財務性、與過去比。轉變為使企業不僅要與過去比，還要和行業平均水平比，和行業標桿企業比；不僅要看營業額、利潤、ROE等財務指標，還要比客戶和員工滿意度、員工專業技能提高程度、社會貢獻度、環保安全等“綠色指標”、軟指標；不僅要重視短期效益，還要關注企業中長期戰略目標實現程度等。

　　以華潤集團人事部為例，他們在如何判斷、挑選、評估經理人的問題上改變單純依靠業績評價的做法，將業績評價與經理人考核結合在一起，即在利潤中心業績評價的基礎上，再按經理人標準進行考核。其中利潤中心業績評價得分占70％權重，經理人考核結果占30％權重，兩者共同形成利潤中心負責人的評價。

　　在構建經理人標準的過程中，華潤集團高層經過多次研討和廣泛征求意見后，廢除了過去沿襲行政管理體制，對國有企業領導要求很綜合、苛刻，但又較片面、表象，混雜了很多非企業因素和標準。將華潤經理人的特質分為無形和有形分別加以衡量，并最終確定為兩個層面的12條標準，具體為：激情、學習、團隊、誠信、創新、決斷，學歷、經歷、智力、表達、體質、環境。其中無形的特質即前6條標準在職務越高時影響越大、越重要，有形的特質在完成一項特別任務時更重要，但要通過無形的東西逐步釋放出來。

　　2004年6～7月間，華潤進行了第六次高層培訓，董事長陳新華號召在華潤系統全面推行以BSC為框架的6S管理體系。利潤中心通過圍繞競爭戰略制訂戰略地圖，服務中心圍繞職能定位制訂工作地圖，輔之以財務、顧客、流程、學習與成長四個層面的KPI指標考核和行動方案，使戰略的“行動計劃”落地，生成“戰略結果”。

　　結語：經過一番6S體系的艱苦整頓，華潤希望將一級利潤中心都打造為獨立的上市子公司的目標逐步成為現實，目前截至已有華潤創業、華潤置地、華潤勵致、華潤水泥、華潤電力、華潤生化、華潤萬眾7家上市公司，而擬議中的華潤啤酒也力圖明年上市。另外，戰略協同的效果也日益顯現。作為一級利潤中心中的多元化企業——華潤創業，2005年之中期業績也頗為不俗，零售、飲品和紡織業務表現理想及物業重估盈余，公司上半年純利大增70%至12.62億元，公司主營業務中，零售業務盈利上升66%至1.05億元，啤酒業務盈利升14%至5,989萬元，食品經銷業務盈利上升26%至2.47億元，紡織業務盈利升32%至5,566萬元，物業投資業務盈利4.29億元，大幅上升158.6%。