一是編碼利潤中心：從2000年開始，寧高寧就在華潤內部推動了一系列的“資產清理與重組”工作，采用的就是“6S體系”中的利潤中心編碼制度。他們不按產權關系，而是按專業化管理的思路，劃小核算單位，把所有的利潤中心都擱在陽光下，將多個業務相對統一的利潤中心劃歸為一級利潤中心，再往下將每個利潤中心劃分為更小的分支利潤中心，如二級利潤中心等，依次類推，逐一編制號碼。如此一來，集團層面一眼就可以看出一級利潤中心下面有多少業務單元，總部心里有譜后，能夠不斷從中發現亮點和問題點產業，順利開展了清理、合并過多子公司的工作。

　　二是業務拆分與整合：那些業務單元具有上下游產業鏈關系或業務相同的就被逐步合并，例如華潤水泥就是從分屬五個子集團中剝離出來，成為了一個子集團；那些業務單元有市場前景、經營基礎好的，但掛在貿易下面就不倫不類，而且得不到相應的重視和資源，于是就逐漸從三級、四級公司中提升到集團層面，進入一級利潤中心序列重點發展，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市；那些不符合主業發展、虧損嚴重且華潤控股意義不大的業務，被列入特殊資產序列，由特殊資產管理部進行清理，或出售，或剝離，或注資盤活，如華潤特鋼就屬于注資盤活一類。

　　經過清理重組，華潤逐步將原先較為龐雜的業務及資產整合為分銷、地產、科技及策略性投資4大類，前三類分別由華創、華潤置地和華潤勵致進行，管理架構也發展為現在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業務相對突出的實業型控股集團架構，華潤逐步轉向了有限度相關聯多元化戰略下的專業化發展道路。

　　●  財務集權式管控

　　鑒于以往嚴格的財務審計，使得華潤在1997年成功避過金融風暴，因此華潤對財務管控非常重視，此次導入的6S體系從本質上說也是一套財務管理體系。

　　在財務方面，華潤集團首要的就是將原先在二級公司手上的“資金使用權”全部回收，不再進行傳統的包干式資金管理，而是由集團統一審批，一下子堵住了“出血點”。集團層面，則是從整個資源調配角度來考慮問題，整體資源是否可以承擔，行業戰略是否需要這些投資等。在被收回了“財權”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴格不定期內部審計，以及每個月都要進行預算方面的監測。這一制度有效地防止了內部貪污和資金漏洞的產生。2004年華潤物流存在的個別人違反財務紀律的情況就是通過內部審計及時發現的。

　　那么利潤中心的角色是什么呢？華潤CFO蔣偉指出：“實際上從集團層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標，就是為華潤集團貢獻利潤，貢獻現金流。簡單的說，就是用了集團公司的多少錢，就需要‘使用者付費’，從利潤中扣除相應大小的資本成本，返還給集團。”據蔣偉介紹，集團下面有華創、華潤置地、華潤勵致和華潤策略投資等四個資金中心。集團鼓勵利潤中心把資金存入四個資金中心，以便集團的統一管理。集團相應減去利潤中心所應承擔的“股東資源成本”。這樣利潤中心就有動力為集團貢獻現金流，提高了整個集團的投資回報率。

　　在業績評價中，當國內還只是凈資產方面的保值增值時，華潤就于1997年導入增值利潤（EVA）的概念，重視股東價值方面的保值增值了。在建立6S體系的時候，EVA體系中“派息文化”已經導入，華潤旗下的二級公司下面的子公司就比較能夠接受新的評價體系。

　　華潤通過預算管理、資金審計體制和EVA業績評價體系相配合，三管齊下，擠干了水分，可以同時看到了旗下子公司的“真實成本”和“真實收益”，避免了欺上瞞下、信息失真、財務失控的現象。