華潤在大陸引起廣泛關注，緣起于1990年代中期在地產界收購深圳萬科和北京華遠；在啤酒行業將沈陽雪花、四川藍劍、浙江錢啤等37家啤酒企業的控股權收入囊中。

　　當時的華潤以橫掃內地各產業的瘋狂并購引起普遍質疑，它依靠資金與政府背景，在國內大肆收購零售、房地產、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農業深加工等等一系列不相關聯的業務。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業龍頭，穩坐紡織行業老三的位置，也是中國地產行業中規模最大、盈利能力最強的公司之一，于1995年實現了由貿易為主向多元化發展的轉變。

　　華潤前總經理寧高寧曾說：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠超過26只貓”。雖然寧高寧曾想把華潤做成一只老虎，但在很多人眼里，華潤卻只是26只貓而已。僅僅通過并購和資本運作顯然達不到整合的效果。擁有了繁雜的子公司，華潤卻陷入了治理困境。

　　●  子公司眾多造成集團戰略模糊。

　　華潤在1990年代初中期基本上是在不斷并購中度過的，給外界的印象是一個財大氣粗的暴發戶，缺少理性的并購。在寧高寧眼里，似乎并沒有什么不能干的事情，只要是有利潤，不違法，什么都可以做。比如進入啤酒業的初因，一直流傳的說法是華潤集團總經理寧高寧當時看了青島啤酒的招股說明書，被該行業的增長前景打動所致。

　　但是對華潤應該走一條什么樣的道路在集團內部卻一直有著激烈的爭論。專業化的聲音似乎更符合外界的期望，因為世界上能夠多元化成功的企業簡直是鳳毛麟角，比較中看的標本是GE，而亞洲基本上可以說是沒有；資本市場對華潤的多元化似乎也不買賬，普遍認為其戰略不清，香港的郎咸平更是三番五次的進行質疑。

　　當然，華潤自有華潤的道理。華潤作為一家以貿易起家的企業，如果要在某一個產業做深做透，缺乏明顯的技術優勢、經驗積累和人才儲備。但是華潤卻有著深厚的政府背景、雄厚的資本實力，可以趁很多行業市場集中度差、缺少行業領導者、沒有市場標準的時候進行大刀闊斧的并購，迅速壯大規模。一旦成為行業壟斷者之時，就可以謀取高于行業平均利潤率的回報率，并左右行業發展方向。所以，多元化成為華潤當時最現實的選擇。

　　然而隨著幾大行業并購的逐漸成形，其“產業整合”卻未達到預期的影響力。由于集團旗下業務地域分布廣、產業跨度大、業務關聯度低的原因，在華潤集團原有九大業務類別中，除去啤酒和紡織，能夠較好體現華潤“產業整合”理念的行業很少，華潤根本無力對諸如地產、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業產生實質的影響力。

　　●  企業架構紊亂無序。

　　華潤在短時間內的快速擴張，使企業數目迅速增多、業務龐雜、交叉經營嚴重，整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構層次重重疊疊。有很多子公司都經營房地產和酒店業務；相同加工企業不斷在各個子公司重復出現；上游下游的產品分屬不同子公司經營等等。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應的行政級別相對應，也與待遇掛鉤，非常僵化。

　　●  財務管控乏力。

　　隨著規模的擴張，華潤財務管理分散、子公司的財務信息失真、投資和擔保易失控、同類業務分散經營、核心業務不穩定等問題開始涌現。

　　雖然華潤資本實力雄厚，但是面對大規模的收購和迅速增多的子公司，華潤也絲毫不敢掉以輕心。1990年代初，華潤就開始建立和執行嚴格的財務管理，但是核心是包干式資金管理，總部僅僅是制定基本規定約束下屬企業“不準代開信用證，不準放賬，不準對外擔保”，但旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。有些違規的經理人因此受到集團的嚴厲處罰，可是客觀上已經給華潤集團造成巨大損失。

　　面對產業整合的難題，財務出身的寧高寧于1999年為華潤導入了一套被稱為母子公司運行大平臺的6S管理體系，具體包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業務評價體系、審計體系、經理人考核體系六個部分，形成了“集團多元化、利潤中心專業化”的投資控股型母子公司管控體系。2003年，華潤進一步引入BSC，增強集團的戰略協同性。

　　縱向梳理：6S 體系理順母子關系

　　華潤通過6S體系，對旗下繁雜的子公司進行整合，在業務上進行同類項合并，在財務上進行集權，對母子公司的權、責、利進行明確。

　　●  利潤中心專業化路向

　　為了回應外界對華潤戰略模糊的憂慮，確立自己未來的發展方向，寧高寧認為華潤應該在集團層面保持多元化的優勢，在具體的利潤中心實現專業化，做深做透。并且決心將一級利潤中心上市，通過公眾公司來促使其穩健發展。

　　但是在原有的諸多產業和子公司中，什么樣的產業能作為專業化對象，位于相同產業的子公司如何處置，怎樣才能從層級重重的二、三級子公司中發現未來業務的亮點？這都是寧高寧亟待解決的問題。