隨著電信行業(yè)重組的結(jié)束，國(guó)內(nèi)各運(yùn)營(yíng)商都進(jìn)入了全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代。全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)不是簡(jiǎn)單地面向新市場(chǎng)增加新產(chǎn)品，而是對(duì)整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式都提出了挑戰(zhàn)。面對(duì)全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的挑戰(zhàn)，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)和廣東公司都積極做了很多調(diào)整，為應(yīng)對(duì)全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的挑戰(zhàn)，梅州移動(dòng)構(gòu)建了一個(gè)涵蓋長(zhǎng)效運(yùn)作機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制和協(xié)同監(jiān)控機(jī)制三位一體的管理體系，并邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)著名管理咨詢公司AMT咨詢協(xié)作系統(tǒng)化地解決企業(yè)目前在各個(gè)層面存在的問題。

　　同時(shí)，管理效能提升體系中的每一個(gè)機(jī)制又都兼顧了短期和長(zhǎng)期兩個(gè)維度，將短期的優(yōu)化改進(jìn)與長(zhǎng)期的綜合提升有效地結(jié)合起來，可以持續(xù)提升內(nèi)部管理協(xié)同水平和管理效能。

　　梅州移動(dòng)也在省公司部署下也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，比如在市公司層面成立政企客戶部和在縣分公司成立網(wǎng)絡(luò)部，通過組織架構(gòu)調(diào)整、資源下沉、審批權(quán)前置等手段應(yīng)對(duì)全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式的挑戰(zhàn)。在省公司的正確指導(dǎo)下，經(jīng)過全體員工的努力，梅州移動(dòng)在全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式探索方面取得了一定的成績(jī)。

　　和任何新生事物一樣，全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)也并非是一帆風(fēng)順的，與成績(jī)相伴而來的是業(yè)務(wù)開展過程中暴漏出來的諸多問題，比如面向集團(tuán)和家庭等市場(chǎng)的新產(chǎn)品運(yùn)作模式還不成熟，在客戶服務(wù)水平與運(yùn)作效率方面，尚和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有一定差距，主要體現(xiàn)為：組織架構(gòu)設(shè)置方面，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加細(xì)化和有針對(duì)性，也更接近客戶，同時(shí)積累了一大批技術(shù)人才；流程方面，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)作模式已經(jīng)非常成熟，對(duì)應(yīng)的流程體系已經(jīng)非常完善，有大量的模板可以直接套用；網(wǎng)絡(luò)資源方面，通過多年運(yùn)作積累，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)絡(luò)資源相對(duì)有優(yōu)勢(shì)，等等；

　　梅州移動(dòng)從戰(zhàn)略目標(biāo)、組織職能、業(yè)務(wù)運(yùn)作、IT支撐系統(tǒng)四個(gè)方面對(duì)公司進(jìn)行了全方位的調(diào)研診斷。通過公司戰(zhàn)略解析、運(yùn)營(yíng)模式現(xiàn)狀分析、現(xiàn)場(chǎng)訪談和面向全員的調(diào)查問卷等方式，我們收集到反應(yīng)公司運(yùn)作現(xiàn)狀的大量資料。在對(duì)資料進(jìn)行詳細(xì)的分析匯總之后，我們發(fā)現(xiàn)梅州移動(dòng)的問題主要存在以下三個(gè)方面：

　　1、組織職能與業(yè)務(wù)運(yùn)作流程方面：公司雖然已經(jīng)進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但是對(duì)于調(diào)整后部門的定位以及職責(zé)還不夠清晰，比如縣分公司設(shè)置了網(wǎng)絡(luò)部，雖然在大的職責(zé)方向上也做了一些界定，但不夠具體。涉及到具體工作，還無法判斷縣分公司在其中的角色和具體職責(zé)，導(dǎo)致無論是市公司網(wǎng)絡(luò)線條的各部門還是客戶經(jīng)理都無法得到縣分公司網(wǎng)絡(luò)部的充分支撐。所以，應(yīng)該把職責(zé)落地到具體流程中，要有明確的操作細(xì)則才行。

　　2、人力資源方面：雖然人員也已經(jīng)隨崗位做了調(diào)整，但大家對(duì)全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式的理解還不夠，在觀念和意識(shí)方面還沒調(diào)整到位。

　　3、協(xié)同管理機(jī)制缺失：全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)已經(jīng)打破了以往部門之間的界限，一項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展并不是單一部門可以完成的，需要各部門圍繞著客戶需求進(jìn)行緊密的配合和協(xié)作，這對(duì)公司內(nèi)部協(xié)同效率提出了更高要求，而且這些要求是持續(xù)不斷存在的，不是一勞永逸的事情，需要有一個(gè)協(xié)同管理機(jī)制來持續(xù)提升內(nèi)部服務(wù)水平。

　　通過對(duì)問題的分析，并結(jié)合行業(yè)標(biāo)桿的研究，梅州移動(dòng)構(gòu)建了一個(gè)涵蓋長(zhǎng)效運(yùn)作機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制和協(xié)同監(jiān)控機(jī)制三位一體的管理體系，系統(tǒng)化地解決企業(yè)目前在各個(gè)層面存在的問題。同時(shí)，管理效能提升體系中的每一個(gè)機(jī)制又都兼顧了短期和長(zhǎng)期兩個(gè)維度，將短期的優(yōu)化改進(jìn)與長(zhǎng)期的綜合提升有效地結(jié)合起來。